極富洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者們總是能夠從陳詞濫調(diào)中發(fā)現(xiàn)深邃變革，從新潮概念中捕獲切實商機，正如同他們在平臺和開放中所做的那樣。互聯(lián)網(wǎng)所要解決的是樸素的生產(chǎn)和消費、供給和需求的問題，不過是用新的方法。于是，對特定問題域的新解法就形成了創(chuàng)新，它意味著打破舊的、形成新的供需關(guān)系。本[文[來[源[[于[創(chuàng)[業(yè)[網(wǎng) c^y`e.com.cn版)權(quán)+所$有
供需之間的依賴死鎖，是創(chuàng)新的最大羈絆。這不是一個新概念，早在BBS時代，一個活躍社區(qū)或者版面的形成就是借助于閱讀者和發(fā)帖者之間的正反饋循環(huán)而逐步達成的。這是商業(yè)邏輯，無關(guān)技術(shù)，但技術(shù)變革帶來更好的潤滑劑，提高正反饋的增益，使得原本無法成立的商業(yè)邏輯得以成立或者效率更高。本k文k來k源k于k創(chuàng)k業(yè)k網(wǎng) c-y-`e.c-o-m.c-n版|權(quán)|所有
這種從無到有的創(chuàng)新，被哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen）命名為“破壞式創(chuàng)新”。成功的破壞式創(chuàng)新者通過創(chuàng)造出讓客戶或消費者具有更低進入門檻的服務(wù)，而勝出那些運轉(zhuǎn)在舊商業(yè)邏輯上、進行持續(xù)性創(chuàng)新的企業(yè)。
創(chuàng)新2.0的結(jié)實力量本[文[來[源[[于[創(chuàng)[業(yè)[網(wǎng) c^y`e.com.cn版)權(quán)+所$有
開放平臺就是破壞式創(chuàng)新在應(yīng)用開發(fā)領(lǐng)域的解決方案。因為打破依賴死鎖所需的成本可能會很高，中小開發(fā)者無法承受，而通過向中小開發(fā)者共享并注入自己擁有的龐大資源，幫助他們以更低的成本、更快的速度打破依賴死鎖，實現(xiàn)破壞型創(chuàng)新，這就是開放平臺。
通過大大降低開發(fā)者在破壞式創(chuàng)新實踐中取得成功的門檻，開放平臺這種新型的創(chuàng)新模式一舉趕超了傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新模式，吸引了全球目光，引導(dǎo)了創(chuàng)新模式的潮流。我們把這種新型的創(chuàng)新模式稱為“創(chuàng)新2.0”，而創(chuàng)新2.0的出現(xiàn)和成功，也是一種破壞型創(chuàng)新。
蘋果公司在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域巨大成功的取得便是踐行這一模式的典范。應(yīng)用商店模式相比傳統(tǒng)運營商的SP（服務(wù)提供商）模式以及傳統(tǒng)手機廠商的定制開發(fā)模式來說，就是不折不扣的破壞式創(chuàng)新。蘋果贏了，因為破壞式創(chuàng)新的法則是“后來者居上”。應(yīng)用商店很簡單，但蘋果用相當于諾基亞四分之一的研發(fā)成本就取得了六倍于后者的利潤，這就是開放平臺創(chuàng)新2.0結(jié)結(jié)實實的力量。開放平臺的開放與開源軟件的開放是不同層次的。蘋果手機的軟硬件都是封閉的，卻絲毫不影響蘋果應(yīng)用商店成為移動開放平臺的事實領(lǐng)導(dǎo)者。
這是一個需求稀缺的時代，每個人都被過載的信息和繁瑣的軟件所困擾。我們不希望嘗試更多，我們不想在選擇中迷失。因此，激發(fā)用戶需求并把這些用戶資源開放，是最有價值的開放。這正是蘋果所做的—它成功激發(fā)了用戶在移動終端“玩”應(yīng)用的需求，使得開發(fā)者有機會去滿足這些需求并因此獲利。Facebook也是這么做的。每個月有70%的Facebook用戶會使用Facebook平臺上的應(yīng)用，這就是成功的、有價值的開放，因為它實實在在地給開發(fā)者帶去了用戶資源。本k文k來k源k于k創(chuàng)k業(yè)k網(wǎng) c-y-`e.c-o-m.c-n版|權(quán)|所有
我們在這里論及的開放，是對平臺開發(fā)者的全方位開放。在美國，這股浪潮由Facebook在2007年5月的開放平臺戰(zhàn)略引發(fā)，經(jīng)由蘋果于2008年7月上線的應(yīng)用商店帶來的移動應(yīng)用開發(fā)領(lǐng)域，接二連三的神話將開放平臺不斷推向高潮。在這股浪潮的帶動下，中國互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)也走上了開放平臺之路，但業(yè)界在這條路上卻是那么地步履維艱。
但是，開放平臺之上的新經(jīng)濟關(guān)系同樣受到長尾經(jīng)濟的局限—雖然已經(jīng)超越了帕累托分布的分配失衡，但依然無法進一步解放和提升個體生產(chǎn)力，從而使長尾超越頭部。這一偉大目標，也許需要人類對于社會生產(chǎn)和組織的理論及實踐上有新的突破才有可能達成。
中國開放平臺的兩次浪潮本[文[來[源[[于[創(chuàng)[業(yè)[網(wǎng) c^y`e.com.cn版)權(quán)+所$有
2008年的第一波浪潮 早在2008年1月，搜狐就高調(diào)推出了“博客+開放平臺”的搜狐博客3.1版，其核心就是所謂“搜狐博客開放平臺”。但是很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個開發(fā)“小插件”（Widget）放到搜狐個人博客上的“開放平臺”用處不大。在這個生態(tài)圈里，包括了搜狐、小插件開發(fā)者、博主和讀者四個群體。然而博客的主要業(yè)務(wù)邏輯是博主寫文章，讀者看文章。比之既有的增進博客功能的模塊，引入這個“小插件”平臺對于促進“博主—讀者”邏輯并無增益。我把這個問題稱為長尾化不足。也就是說，博客這個長尾業(yè)務(wù)在應(yīng)用推廣方面富集不到足夠的資源。本k文k來k源k于k創(chuàng)k業(yè)k網(wǎng) c-y-`e.c-o-m.c-n版|權(quán)|所有
當年的4月，進軍中國的聚友網(wǎng)（myspace.cn）宣布開放。聚友的博客屬性加之其在中國式微的影響力，導(dǎo)致此舉亦未能在業(yè)界掀起一絲波瀾。6月，Google中國宣布了“開放平臺戰(zhàn)略”，意在推動其OpenSocial標準引領(lǐng)開放平臺潮流。但是谷歌犯了兩個錯誤。第一，沒有過硬產(chǎn)品支撐的技術(shù)標準是不會成功的。這也是OpenSocial和Android命運截然不同的原因之一；第二，技術(shù)標準既不是開放平臺成功的理由，更不是開放平臺最核心的價值。而Google因為過于純粹的技術(shù)導(dǎo)向收獲失敗。
真正在國內(nèi)掀起開放平臺一波高潮的是校內(nèi)網(wǎng)—這個中國曾經(jīng)最成功的SNS（社交網(wǎng)站）之一。校內(nèi)網(wǎng)在2008年7月發(fā)布了開放平臺戰(zhàn)略，后來的開心農(nóng)場游戲取得巨大成功。然而時至今日，校內(nèi)網(wǎng)已經(jīng)改名人人網(wǎng)，開心農(nóng)場也已被騰訊收入囊中，好戲已經(jīng)落幕，觀眾只是隱約記得當年日夜偷菜的瘋狂。本[文[來[源[[于[創(chuàng)[業(yè)[網(wǎng) c^y`e.com.cn版)權(quán)+所$有
校內(nèi)網(wǎng)以及其后51網(wǎng)的開放平臺，因為復(fù)刻Facebook的經(jīng)驗而取得一定成功，但遺憾的是，由于大環(huán)境、經(jīng)驗以及心態(tài)等諸方面問題，并未能取得開放戰(zhàn)略的持續(xù)成功。其后開心網(wǎng)不開放平臺而靠自主研發(fā)搶車位和偷菜盡領(lǐng)風(fēng)騷，反證了前者并未成功地把開放平臺的先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心競爭力。本k文k來k源k于k創(chuàng)k業(yè)k網(wǎng) c-y-`e.c-o-m.c-n版|權(quán)|所有
其間，還有康盛創(chuàng)想試圖借助其旗下SNS產(chǎn)品UCenter打造一種“分布式”的開放平臺，稱之為“漫游”。UCenter使得個人站長可以方便地搭建一個SNS網(wǎng)站，康盛創(chuàng)想的意圖是把眾多SNS網(wǎng)站的資源匯聚起來，讓這些SNS的用戶都可以到康盛創(chuàng)想的開放平臺上去安裝應(yīng)用。“漫游”的思路是新的，但遇到的問題是舊的。和搜狐博客開放平臺類似，康盛創(chuàng)想的“漫游”未能解決業(yè)務(wù)長尾化不足的問題。
2009年3月，雅虎中國也宣布推出“雅虎關(guān)系”開放平臺的計劃。然而開放平臺是業(yè)務(wù)成功的結(jié)果，而不是業(yè)務(wù)成功的原因。當時我曾撰文指出“開放平臺不是偉哥”。當年10月，“雅虎關(guān)系”宣布徹底關(guān)閉。
隨著2009年10月騰訊收購開心農(nóng)場、2010年8月騰訊收購康盛創(chuàng)想，各家SNS或堅持不開放（如開心網(wǎng)）、或倒閉（如雅虎關(guān)系）、或政策趨向封閉（如人人網(wǎng)），國內(nèi)的第一次開放平臺浪潮就此消退。本[文[來[源[[于[創(chuàng)[業(yè)[網(wǎng) c^y`e.com.cn版)權(quán)+所$有
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