胡葆森：企業培養核心競爭力需要大力創新
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建業地產股份有限公司董事局主席胡葆森（新浪財經 陳鑫 攝）
新浪財經訊 2012年3月28日-29日，由慧致天誠管理咨詢有限公司主辦的“2012(首屆)中國領袖力年會暨“慧·中國”啟動儀式”在北京舉行。圖為建業地產股份有限公司董事局主席胡葆森。
胡葆森：尊敬的各位朋友大家上午好！我今天站在這里主要為兩件事感動，一個為我的好朋友俞敏洪(微博)先生，兩會期間我們有一次聚會，在企業沙龍上告訴我今天上午的事情，我在想民營企業都已經面臨今天這樣的形勢了，還有人愿意為它做這么多事？所以為俞敏洪先生為民營企業解疑釋惑這樣的精神所感動，所以我今天應該說和在座同志們一樣，專程趕過來參加這個活動。第二為我們能把這個活動舉辦的國家會議中心，而且來了這么朋友，為民營企業在各自探討過程中學習精神所感動。所以我說知道這件事情之后，我中間雖然還有很多原因可以修改行程，但是推到很多事。因為讓我開場，不是因為我講的好，是因為我一會兒還要去機場，所以俞敏洪先生把開場任務交給我，所以我非常忐忑。
我拿到題目之后，讓我講“領袖力”，我真的認真思考一下，因為領袖力和領導力確實有很大的差別，影響領袖和領導有很多不同，因為企業有很多領導，有部門領導、有分部門的領導、董事長也是領導、CIO也是領導，但是領袖力這個概念應該講對近幾年講的不是很多，但確實我個人認為是非常重要的，待會兒幾個媒體采訪我領袖力用一個標簽形容應該是什么？以我個人在商海奮斗30多年經驗看，我個人認為領袖力就是這個企業的主心骨，就像坦克尼克號行進過程中遇到大風大浪的時候，船長一直抓住船不放，所有人員看到船長還在堅持，所以很多人為之感動，最后也沒有放棄自己的工作崗位。領袖力在企業順境當中不太顯示超凡的作用，但是一旦企業遇到困惑、遇到危難的時候，領袖力表現更加突出和重要。
所以讓我形容領袖力就是主心骨的作用。反觀中國改革開放三十多年，讓企業前行的有很多因素，但是這里邊最重要的，因為大家都知道戰略，戰略決定方向，戰略對企業非常重要的。但是核心競爭力依然很重要，核心競爭力決定結果，我們發現一個規律，無論戰略制定過程中，還是企業核心競爭力形成過程當中，有一件事情必須做的事情，就是企業團隊的核心價值觀，那企業核心價值觀由誰來決定的呢？它的作用又是什么呢？剛才我們主持人也講了，包括開篇短片也講了，民營企業現在以我看大體分為從生存的狀態來講，或者現在狀態來講分為兩類，現在90%甚至95%以上企業基本上處在為生存而忙碌的階段，就是說你如果稍微不留神，稍微精神一走神或者一件事做不好，可能殃及你的生存狀態。90%以上企業目前存在為生存忙碌的階段，只有少數的企業現在已經解決生存的困境，進入發展的階段。
因為生存狀態考慮的事情和發展狀態考慮的事情不一樣，昨天晚上跟著名的基金投資者鼎暉創始人之一，晚上聊天他知道我們企業今年20周年，也為我寫了一篇稿子。實際在企業創辦初期或者沒有達到十年門檻的時候，考慮的基本當年的事，等一過了十周年之后一般每兩三年做一個計劃，每隔三年要制定一個規劃，但是到20年的時點，我們基本是考慮10年以后的事，今年在月刊就寫了一個《建業三十而立》。一種生存狀態忙碌的，一種發展中狀態忙碌的，發展中狀態忙碌的人開始考慮幾年以后的事。
從另外角度看我的企業，大體分兩類，一類戰略導向型企業、一類是機會導向型企業，而現在縱觀中國民營經濟的陣容，進入房地產行業比較多，有說8萬家、有說5萬家大體可能有6萬家，這6萬家里每年都有項目在做的大約不到一半，那么這些企業以我來看分為兩類企業，實際其他行業也是這樣，一類就是戰略導向型、一類是機會導向型。機會導向型有兩種非常典型，什么有錢做什么、哪有錢就去哪？這是典型機會導向型企業行為方式或者做事方式，今天房子好做就做房子、明天汽車好賣就賣汽車、后天礦能賺錢咱們就挖礦，這是機會導向型企業。而戰略導向型企業是在企業創辦初期設定目標，或者發展過程中不斷讓自己戰略目標越來越清晰，遺憾的是戰略導向型企業在民營經濟陣容中，以我來看至少在房地產行業比例低的非常可憐，6萬家里邊大概不到1000家，也就是2%不到。
這樣一來不難看出民營企業為什么平均壽命現在才三四年、五六年，遺憾的是導向的企業即使倒下之后，也還不知道自己為什么倒下。這是我這么多年一直思考有關企業生死的問題。經過這幾天的思考，我盡量能夠把領袖力在企業中究竟應該干什么事？實際毛澤東主席說領導干三件事，定方向、帶隊伍、抓典型，所以定方向還是擺在第一位，所以今天沒有拿出原來要求讓我談談領袖力與網絡化問題，我想談領袖力與企業共同價值觀，我認為共同價值觀是企業生死攸關的大事，所以我今天就講講個人認為非常重要的一件事。
一、確立企業共同價值觀
大家看看價值觀多么重要？不是我說多么重要。世界最牛的管理咨詢機構麥肯錫他在為一個企業做管理診斷的時候，列這么一個圖，也就是我們管理界非常知名“7S框架”，就是企業基本面，我們看這個企業是好還是壞，是先進還是落后，主要看它的基本面。這七個方面英文里邊第一個字母都是S打頭，所以叫做7S框架。七個方面里邊共同價值觀放在非常核心的位置，你就可以看到所謂最知名的管理機構，總結企業幾十年甚至上百年企業發展規律性的東西，他們認為規律里邊最重要、核心的位置就是共同價值觀，這表明價值觀在企業基本面中的作用。
我們再看看《基業常青》里邊說的話，第一章列了12大冥思，其中共同價值觀和核心價值觀的時候，基業常青是這么說的？“其實并沒有什么放之四海皆準的價值組合，我不同公司應有不同的價值觀，只要適用于本公司就都能取得成功”，你不能用一個價值觀要求所有的企業，只要這個價值觀讓你像火箭一樣，能夠把你推進成功。我們對成功的解釋有很多定義，我個人其中一個定義這個企業處在可持續發展軌道上，企業基本處在成功的狀態，成功可以說是一種結果、也可以說企業一種狀態，成功的狀態就是價值觀在這個過程中引導你不斷的走向成功的狀態。
二、價值觀與戰略
價值觀在企業發展過程中間作用以后，我們都知道戰略目標。我們再看看價值觀是誰來設定的？就是企業的領袖，企業的領袖在企業發展過程中，綜合所有團隊人共同利益訴求，不斷修正自己的方向，樹立偉大的目標。一個企業戰略制定過程中，首先創辦企業的時候要看看你的想法，你的目標是什么？你的追求是什么？你的終極愿景是什么？你領執照企業為什么創立的？所以我們想清楚三件事。創辦人創辦企業初衷是什么？要想企業成為百年老店，百年之后企業目標是什么、愿景是什么？當然還要看看你和后來團隊你的條件、能力、控制的資源、包括學習能力、整合資源能力等等。一個想你做的事、一個你能做的事你有什么條件、包括膽量、前瞻性這是自身素質和團隊素質加在一起可以歸納這方面的事情，你認識多少關系、整合多少資源、膽量有多大、知識結構、團隊能力等等，第三件事就是你所創業的環境，比如你在中國允許你做哪些事情？我想開個博彩公司現在不可以做，政府有很多事情允許你做但是也有很多事情不讓你做。
比如你想做的事情、你可以做的，你不能做這個戰略能制定嗎？你想做能做但是政府不允許做也不行，應該做的事情必須具備三個要素，要從圖上直面看三個要素重疊越來越小，應該做的事遠遠比想做的少、比能做的事少、比允許你做的事少，同時具備三個要素的事情不太的，具備這三個要素事就是你企業能夠做的。在哈佛大學有一個想法，來到哈佛就教你一件事Yes或No，就是做正確的事。所以企業戰略制定者想做的事情就是你的價值觀，你創辦企業想什么？我三十年、六十年那個時候企業是什么狀態？不一定都想做百年老店，假如我們平均壽命七年，有誰注冊公司希望七年就關掉呢？沒有。說的意思價值觀在戰略制定過程中，三大要素必不可少，而且排在首位。
三、價值觀與核心競爭力
在企業核心競爭力層面上價值觀重要不重要？大家知道什么是企業核心競爭力？就是企業砸不亂、搬不走、拆不開、讓別人學不會的東西，能夠稱得上核心競爭力必須具備三種要素。 一種產品必須具有獨特的價值，像我們新東方，新東方培訓的學生英語獨特的魅力，為什么現在這么多機構做不到新東方這樣，因為新東方有獨特的方式，它的產品傳授方法或者傳授內容是獨特的，跟別人不一樣。第二這種獨特價值必須是一貫的、系列的，它的獨特能力表現一系列、每年每月每日傳授方法和傳授內容，第三獨特價值必須是難以模仿的。現在最先進的原子彈都能力模仿，很難有什么東西不可模仿的，硬性東西不可模仿的東西幾乎沒有，所以我們說難以模仿。
一個企業核心競爭力怎么培育出來？核心價值觀在企業核心競爭力培育過程中作用是什么呢？我們培育核心競爭能力是我們目的，一個企業都講自己核心競爭力，核心競爭力決定企業成功的要素，正確的方向必須有核心競爭能力才能讓你走到那個方向。核心競爭能力怎么培養？沒有一個企業、沒有一個組織不希望有核心競爭力，但是核心競爭力怎么培育的？核心競爭力要素里邊最核心是獨特，你這種能力在市場中、在行當當中是獨特的、是別人沒有的，你想你有別人沒有的一定是創新的。一個企業的核心能力要強，它的前提是創新的核心競爭力。
我相信俞敏洪走的這條路是前人沒有走過的路，大家想想天天喊創新，國家也喊創新，也是一個人、一個組織的靈魂，但是創新能力又是靠什么培育呢？如果一個企業不能辦成學習型組織不可能有創新，但是學習型組織又是怎么創建的呢？一個企業怎么把自己辦成學習型組織，靠憂患意識。如果一個企業沒有憂患意識，他愿意周六加班學習嗎。憂患意識是創辦學習型組織的前提優勢，一個企業沒有憂患意識不愿意坐在那里開晨會。
憂患意識怎么培育出來的呢？定位，沒有定位不可能讓他意識到企業的方向，外語培訓里邊除了新東方以外，我都不知道第二名字是誰，這就是市場第一法則。我相信有99%人不知道世界第二高峰，實際就差了不到100米，為什么那么多人知道世界第一高峰是誰，不知道第二高峰是誰。自然界道理告訴我們市場不論什么行業往往知道第一，不知道第二。我們夸張地說定位，市場最終讓第一生存環境和第二完全不一樣，所以都想做行業的第一，因為都想做第一了，可能危機你生存狀態。定位源于什么？因為有原因和價值，如果創辦企業就不想做第一，那你團隊不可能有憂患意識，沒有憂患意識就沒有學習型組織，我們每個行業都有非常平庸、死去不知道怎么死去，一開始沒有把價值觀與核心競爭力關系認清楚。價值觀在里邊的作用，實際核心競爭力的原動力是企業的價值觀。
我只是用三言兩語，建業是一個非常典型的胸無大志、偏于安逸的企業生存20年，我企業簡單不能再簡單，用六個字可以講清楚企業，在河南做地產，所以這16年在一個地方干了一件事，未來在20年還是同樣地方干同樣的事，更重要價值觀指引，一個人要想干多大事，能為一個地方老百姓做成一件事就已經很了不起，能力有大小，能力大的人全世界上市，能力小的地方可以找一個地方，甚至一個縣、一個村也行。我是一個土老冒，為河南人民做點事就可以了，做中原城市化進程和社會全面進步的推動者。在河南做城市18城市、108縣城，未來20年還是同樣的地方干同樣的事情，到30年可能進入500中心鎮，最終讓河南人民住上好房子，親身經歷告訴我核心價值觀是企業領袖力需要做的頭等大事，把這點心得今天分享大家，希望給大家一點啟示，謝謝！
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