中國服裝企業(yè)正在經(jīng)歷著角色的轉(zhuǎn)變，從最初代生產(chǎn)及代加工為主向自建品牌轉(zhuǎn)變。龐大的市場帶來激烈的競爭，除了加強自身“修養(yǎng)”外，引入外部資本助力發(fā)展也成為一種趨勢。據(jù)清科數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)顯示，從服裝行業(yè)的投資數(shù)量及投資金額兩個維度來看，2008年起呈現(xiàn)出穩(wěn)定增長的趨勢，在2011年達到近幾年的投資高峰期，已經(jīng)披露的投資事件為34起，披露投資總金額達到3.05億美元，相比2010年，投資數(shù)量及投資金額成增加態(tài)勢，增幅分別為41.7%及9.4%。然而，2012年的上半年情況與去年同期相比并不樂觀，盡管投資金額達到1.99億元，但投資數(shù)量僅為5起。
快時尚品牌為服裝行業(yè)帶來了新的生機，伴隨著Zara，H&M等國外知名快時尚品牌在中國市場的成功運營及擴張步伐的加速，快時尚成為眾多中低端服裝企業(yè)構(gòu)建的運營模式之一。例如，美特斯邦威、Only等品牌。值得注意的是，中國的快時尚品牌并沒有達到真正意義上的“快”，在品牌塑造、商品設(shè)計、供應(yīng)鏈整合等方面與國外的快時尚品牌存在不可忽視的差距。如“高庫存壓力”成為眾多中國快時尚品牌面臨的普遍問題，商家往往是通過拓寬營銷渠道及打折促銷等優(yōu)惠活動來消化庫存，這些治標不治本的解決方式不能從根本上改善企業(yè)發(fā)展困境，導(dǎo)致高庫存現(xiàn)象的原因主要有以下幾個方面：
首先，供應(yīng)鏈缺乏集中整合。在整個供應(yīng)鏈過程中，快時尚品牌需要體現(xiàn)出“快”和“短”的特點，一方面，“快”主要表現(xiàn)在效率的提高，快時尚巨頭Zara的商品從設(shè)計到銷售需要2-3周時間，而大多數(shù)中國快時尚品牌則需要3個月的時間，主要的差距來源于設(shè)計、采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)時間耗用過多引起效率低下。另一方面，“短”主要表現(xiàn)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的縮減，中國服裝企業(yè)普遍采取采購及生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包的形式，以及建立大型的倉儲中心來儲藏待售商品。相反，Zara則通過部分原料自供、部分商品自產(chǎn)、無商品倉儲的運營模式，減少了與供應(yīng)商的合作環(huán)節(jié)，及商品的倉儲環(huán)節(jié)。
其次，缺少吸引消費者購物沖動的設(shè)計。隨著服飾產(chǎn)品的日趨多元化，消費者對服裝的要求已經(jīng)不僅僅停留于樣式、種類，更多會關(guān)注于服裝的設(shè)計感及時尚感。以Zara為例，其每年投入市場銷售的產(chǎn)品大約12000多種，是一般競爭對手的5倍。如此高產(chǎn)出的成績主要得力于Zara對市場做出的快速反映，設(shè)計師通過對時尚信息的收集、大牌的模仿、零售店顧客反饋的分析，使產(chǎn)品快速迎合消費者需求。與之相比，中國快時尚品牌由于缺乏設(shè)計感，喪失了一定的市場競爭力。
再次，營銷渠道擴張過于盲目。營銷渠道的擴張一直是中國快時尚品牌追求業(yè)績增長的重要方式，很多品牌剛剛經(jīng)歷過幾年的初創(chuàng)階段后便開始了盲目的渠道擴張階段，例如，截止到2011年，美邦在全國的零售店數(shù)量達到3385家，其中加盟店占86%，這種以加盟店為主的經(jīng)營方式提高了渠道擴張的效率，卻不利于品牌的統(tǒng)一化管理。與中國快時尚品牌不同，Zara在全球的零售店數(shù)量僅為1631家，而且Zara，H&M等快時尚品牌僅以直營店進行市場擴張�？梢钥闯�，國外的快時尚品牌在渠道的擴張中極為謹慎，在進入一個新的市場之前要全面考慮當(dāng)?shù)鼐用竦南M水平及消費習(xí)慣后做出決定。在這一方面，中國的快時尚品牌確實做到了“快”，但并不是真正意義上的快。
清科研究中心分析認為，盡管中國的快時尚品牌與國外的快時尚品牌對比有明顯差距，且2012年的投資情況較往年有下降趨勢，但中國的市場容量大，消費者需求日益多樣化，服裝行業(yè)仍存在較大的發(fā)展空間。
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
