引言
2009年9月7日，從Google(谷歌)全球副總裁兼中國區總裁一職上離職的李開復高調宣布成立“創新工場”，致力于規模化復制創新型企業。由于這一模式既不同于個人特征明顯的普通天使投資，又不同于機構特征明顯的風投基金，因此，在引起巨大關注的同時，在業界也備受爭議。
10月30日，正在進行招兵買馬的李開復會議間隙接受了本報記者專訪(詳見“南方網”本專題網絡版)。他表示，創新工場這一模式是“獨一無二”的，國外沒有，國內二十年后也不會再有。他介紹，創新工場目前招了10來個人，“素質都很好”，5年內8億元人民幣的資金也不成問題。盡管倍感于媒體追逐的壓力，但李開復仍然深信，這一獨創模式適合目前中國的市場生態，有望將中國天使投資的模式帶到高度規模化、產業化的新境界。
創業是否可以復制？新華都集團總裁兼CEO唐駿在同日接受本報記者采訪時表達了截然不同的觀點。“李開復的創新工場模式很難成功，創業是沒有人可以‘制造’的。比爾·蓋茨曾經跟我說過，要他重新造一個微軟都是不可能的。這說明創業具有不可復制性，沒有人可以講得清、教得會。”
本報經過多方采訪后選取這一案例進行探討，一方面是對這一新興模式表達良好的祝愿，另一方面，我們不限于對簡單的“能和不能”的空洞探討，而是通過對話當事人以及各路專家的分析碰撞，去蕪存真，直擊案例最本原的邏輯，讓讀者得出各自的判斷。
討論嘉賓：
唐駿：新華都集團總裁兼CEO
林江：中山大學嶺南學院財政稅務系主任、教授、博士生導師
唐浩夫：鼎合資本CEO,風險投資領域資深專家
周杰：北京浪淘金公司CEO、谷歌中國前技術總監、李開復弟子
●緣起
創新工場明顯地借用了Google的項目制模式，但又不具備Google的大公司實力，可能無法為新項目提供足夠大的運營平臺。這種簡單的借用，是否會帶來水土不服？同時，創新工場聲稱不接受商業計劃書，項目并非是所招聘的工程師想出來的，人員與項目如何匹配？在這樣的前提下，規模化復制創業企業又是否可行？這些問題，都將影響創新工場的成敗。
對此，南方日報邀請學術界和風險投資界人士以及李開復的弟子周杰，進行點評分析。
●案例
創新工場運作模式
撥開各路媒體紛紛擾擾的報道迷霧，經過李開復的親自介紹和李開復弟子周杰的現身說法，一幅關于創新工場具體運作模式的清晰畫卷呈現了出來：
人員：主要是工程師。創新工場規模將保持在110人，因為110人是溝通效率和規模的最佳平衡點，太少則不成規模，太多容易“官僚化”。110人中，法務、財務和人事等10人，另外100人組成10個小組，每個小組將會分到一個項目。
項目：創新工場不接受商業計劃書，項目創意內部產生。李開復介紹，創意主要來源于國外產品帶來的靈感和自己看到的商機兩方面。
運作：從創意到項目會用3—5個月，從項目到公司會用6—9個月，整個周期是1年左右。子公司一旦能成熟運作，便會脫離創新工場的平臺，成為獨立公司，由創新工場持有一部分股權。此后，李開復會幫子公司尋找諸如紅杉和IDG等風險投資。
創新工場“預演”案例
谷歌前技術總監、現北京浪淘金公司CEO周杰稱，李開復為其創業“導師”，浪淘金公司的成長，可以看作是創新工場孵化創新型公司的一個“預演”。由于創新工場尚未正式孵化出企業，我們選取了這個案例進行具體介紹。
浪淘金公司的專注方向是互聯網效果廣告，按照打來的購買電話多少向廣告客戶收費，與點擊付費不同，這種模式更加冒險。經過兩年發展，該公司業務規模1千萬元左右，擁有70多人的員工團隊。對于在美國已經非常紅火的效果廣告市場，周杰認為，該市場在中國未來5年內將有10倍的增量。
從技術人員到創業企業的管理者，周杰得到了李開復不少指導。“我們定期會見面聊一聊，一般是兩個月一次。”周杰說，“對我而言，以前在谷歌，帶30多個人的團隊，只是負責技術團隊的管理。而創業做企業，要面臨很多新的東西，包括人力資源、市場開拓、公關、營銷策略等等，李開復會給我很多建議。比如說做市場，怎么做，怎么包裝，跟什么樣的媒體怎么談？做銷售的話，銷售渠道怎么建立？有時不一定是他自己解答，他會告訴我‘誰是這方面的專業人士，你可以找他聊聊’。這就是‘找到對的人，解決對的問題’。”
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