3．容易引起財務(wù)糾紛并被放大。
托管團隊全權(quán)管理加盟店，不可避免地會經(jīng)常和錢打交道，采購些東西、做些宣傳、甚至投放點電視廣告等等，“常在河邊走”，總會被加盟商認為“會濕鞋”，何況總部并不能保證每個員工都絕對那么干凈。一旦有一家托管店的一個員工“濕了鞋”，就會馬上傳到所有托管店加盟商耳朵里。
這種財務(wù)上的懷疑，被加盟商不斷放大，進而使其他管理事宜也被懷疑。
4．對托管團隊，尤其是店長的素質(zhì)要求提高。
托管一家加盟店后，托管團隊就開始面臨著“兩個婆婆”的局面。雖說托管團隊直接歸總部領(lǐng)導(dǎo)，但你在人家的店里，人家又是老板，總不能直接無視他的存在吧？遇到個開明的、好溝通的還好，一旦碰到那種本身素質(zhì)不高、又喜歡指手畫腳的，可夠托管團隊喝一壺的，店長不得不花費巨大的精力和時間來和加盟商溝通。
比如，京格莊天津店托管團隊根據(jù)總部要求，花大力氣上暫時不賺錢的新品，卻遭加盟商抵制。最后，店長不得不花費了很大的精力做解釋工作。
因此，對于托管團隊，除了要求具備豐富的崗位經(jīng)驗和技能外，還得有足夠的耐心和溝通能力，以及很強的心理承受能力。這些說起來容易，但在實際經(jīng)營中，常常讓很多托管團隊成員抱怨不已。
5．續(xù)約難，挖角時有發(fā)生，甚至另立山頭。
在簽訂加盟合同時交納高額加盟金后，加盟商每年還要交納廣告基金、權(quán)益基金等費用，同時，到年底還得出讓一定的利潤分成比例給總部。時間一長，加盟商自然心有不甘。
于是，一些加盟商就開始打起來托管團隊的主意，許以托管團隊高額的薪酬待遇，畢竟這部分工資支出和加盟商交納的各種費用比起來還是要少得多。這樣就出現(xiàn)了一個現(xiàn)象：大多數(shù)外地加盟商在加盟期滿后都選擇了不再續(xù)約，同時，托管團隊也被挖角。
2008年年底到期的5家外地加盟商中，有3家沒有續(xù)約；即使就在總部眼皮底下的北京本地加盟店，也有1家加盟店不再續(xù)約，還挖走了2個中層管理人員。
前文提到的深圳加盟店更離譜，不僅不續(xù)約、挖角，還另立山頭，成為京格莊的直接競爭對手。
6．不能充分利用加盟商的當(dāng)?shù)刭Y源。
除了借助加盟商的資金之外，加盟制度的一大便利就是借助加盟商在當(dāng)?shù)氐娜嗣}、媒體以及其他隱形資源，迅速地打開市場。
但實行托管加盟后，加盟卻變成了簡單的財務(wù)融資。由于不參與實際的具體管理，加盟商不知道能利用自己的哪些資源、如何利用，無形中增加了單店的經(jīng)營成本，比如稅收。
7．利益捆綁松散，成本意識和責(zé)任意識下滑。
在典型意義的加盟模式下，雖然出現(xiàn)了前文提到的很多問題，但有一點不可否認，那就是加盟商的成本意識和責(zé)任意識非常強烈，要追逐最大利益。而托管加盟模式下，托管團隊只是職業(yè)經(jīng)理人，這兩點意識普遍而言沒有加盟商強烈。尤其是托管時間一長，可能會顯出管理疲態(tài)，不知不覺間淡薄成本意識。 本新聞共 5頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 5 想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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