更為嚴峻的是，20世紀90年代中后期，是國內的通訊零售市場發展最為迅速的階段。然而，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖和以迪信通為代表的手機專業連鎖雖然是當時兩種發展相對較快的業態，卻只占了當時國內手機零售市場30%的份額，國內運營商的市場份額也不超過10%，其余每年超過2億部的手機都是通過數萬家的零售店賣出去的。
雖然這些小店的產品和服務均沒有優勢，但是價格卻對消費者有著強大的吸引力。而本應作為手機零售主力的家電連鎖商、運營商和手機連鎖銷售商們在當時又都有著各自的致命缺陷。對于家電連鎖商們來說，由于手機銷售只是眾多零售產品中的一種，而且在當時所占份額也很小，所以不可能把過多的精力放在手機的產品運作和銷售體驗方面。當時的運營商也沒有培養起消費者到營業廳購機的習慣，因此也無法綁定更多的消費者。此外，作為只專注于銷售手機的連鎖企業，一方面由于過于分散，無法形成規模效應;另一方面絕大多數的企業還不具備遠程異地管理的能力，大多數企業只能是在某個區域內具備一定的影響力，店面數量也不過十幾家，難以走出省外;難得的兩三家全國性連鎖企業，也因公司的治理機制、持續的資金注入等問題停滯不前。
2008年，曾經一度作為國內最大的手機連鎖銷售商之一的中域電訊遭遇到了創建以來的最大危機。全國各地大批的中域電訊加盟商集聚東莞，要求退出加盟。此前，中域電訊還宣稱有著超過3000家左右的連鎖店，自稱是中國手機零售行業第一個“中國馳名商標”，退盟事件之后中域電訊的連鎖店已經只剩1000家不到。作為當時的龍頭企業之一的中域電訊遭遇的退盟危機，無疑讓當時還在夾縫中生存的手機連鎖零售企業更加雪上加霜。
面對這樣一個混亂的市場局面，樂語CEO費東平感到，一方面，通訊對于消費者來說正在成為僅次于衣食住行的第五大生活要素，手機的需求量會越來越大;另一方面，手機連鎖行業割據一方、各自為政的局面，難以滿足市場需求。要打破困境，必須首先形成規模效應。用費東平的話說：“手機連鎖首先需要的正是一個能夠整合行業形態、有話語權的‘寡頭’。”
質量并重的擴張
從2008年開始，樂語開始踏上了“一統江湖”的征程。然而，在迅速擴張的同時，樂語并沒有重蹈中域電訊的覆轍。當時，以中域電訊為代表的大部分手機連鎖企業在擴張初期，采取的都是加盟模式來快速擴大市場份額。中域電訊在2004年，有著超過1500家的連鎖店，其中加盟店就超過了1000家。但在加盟模式快速拓展、市場份額迅速擴大的同時，也留下了巨大的隱患。中域電訊在初期的加盟門檻并不算高，加盟費甚至一度僅需5萬元，幾十平方米的小門店亦可加盟，這導致不少資質欠佳的加盟商混跡其中。隨著加盟數量的擴大，企業對加盟商的管理也產生了巨大的壓力，甚至一度出現了供貨不足的情況，由此才引發了當時加盟商大規模退盟的情況。
對于樂語的擴張，費東平從一開始就有自己非常明確的目標：“擴張的目的是為了樹立更好的品牌形象，提升自己的議價權。門店開設的數量不在于‘多’，而在于‘精’。”因此，樂語從擴張整合初期開始，只選擇收購各區域銷售情況和消費者口碑最好的幾家企業。到2009年上市為止，樂語雖然只開了800多家門店，但是卻用兩年的時間收購了7家區域性零售連鎖企業，其中就有當時鼎鼎大名的“協亨”、“百老匯”、“中域時代”等。
收購來的這些連鎖企業，基本涵蓋了西北和東北區域以外全國大部分主要地區，由此基本形成了樂語的全國市場布局。為了統一管理，加強各區域的聯系，樂語從統一財務管理，到統一采購平臺，到統一人事管理，再到統一營銷管理、統一信息平臺等對幾家企業進行了統一的整合。僅僅是財務方面的整合，樂語就花了2年多的時間。資源的集中很快就帶來了成本上的優勢，各供應商、運營商紛紛拋出橄欖枝，競相給出了好產品、低價格和更多支持。
管理上集中的好處，也讓各手機連鎖銷售的各企業間開始改變以前各自為戰的局面，共享經驗、取長補短，直接降低了學習成本。云南百老匯曾以手機配件美容為增值服務，創造了高于行業平均30%的凈利潤水平。而樂語將其收購之后，體系內各企業只用了3個月時間便將此項業務推廣到了全國。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
