特許企業(yè)因為經(jīng)營者的不同，在經(jīng)營中會或多或少的存在一些容易過分斟酌的矛盾點，本文通過對特許企業(yè)經(jīng)營中的三個思路疑惑點的點評，對特許企業(yè)的發(fā)展思路給予解釋。
先量化還是先質(zhì)化？
是先布局數(shù)量再提升經(jīng)營質(zhì)量，還是先將單店經(jīng)營做好再輻射數(shù)量是一個爭議很強的話題。大多數(shù)的特許企業(yè)操盤人員戰(zhàn)略思維稍弱一些，在經(jīng)營規(guī)劃時思考的主要方向是以產(chǎn)品生命周期為主.
以產(chǎn)品生命周期作為規(guī)劃的基點的常見經(jīng)營思維考慮的更多的是現(xiàn)有產(chǎn)品的發(fā)展階段，只是局限在自有產(chǎn)品與同一同業(yè)競爭者的比較中，簡單的認為如果是新產(chǎn)品要先做介紹性推廣，如果是成長期的產(chǎn)品就要以形象或促銷來提升，這種思維是基于產(chǎn)品周期的慣性思維，容易將經(jīng)營者的思路局限化而失掉機會或增加進入風險。
以產(chǎn)品周期作為市場思路會使企業(yè)經(jīng)營者忽略產(chǎn)品所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期，最科學的方式是評估產(chǎn)業(yè)周期后再進行戰(zhàn)略布局的確定。有的產(chǎn)品在立項時也許大家都認為不錯，但有可能處在產(chǎn)業(yè)的衰退期中，貿(mào)然進入是一個非常危險的動作。
企業(yè)在進行經(jīng)營動作前，一定要分析產(chǎn)業(yè)的曲線變化，預設(shè)出產(chǎn)業(yè)的曲線走向，再根據(jù)曲線變化制定出應(yīng)該進行的步驟。如果所在的產(chǎn)業(yè)曲線與產(chǎn)業(yè)類型非常合適，就完全可以實施規(guī)�；瘧�(zhàn)略，通過規(guī)模擠占市場份額后再進行質(zhì)量的調(diào)整。
籌備工作做到至善至美后再拓展？
籌備期時就力求做到完美也是部分廠家存在的一種思路，其實從市場運作來看是沒有太大必要的。市場是一個動態(tài)變化的曲線，只要能將產(chǎn)品質(zhì)量保證，后續(xù)的流程優(yōu)化、服務(wù)、研發(fā)等都可以通過市場論證后隨時修正。
市場初期因為準備工作的疏漏與區(qū)域市場的文化差異，允許出現(xiàn)一些不完善的地方，只要根據(jù)市場需要隨時調(diào)整即可，不影響整體的戰(zhàn)略進程。一開始就去將工作做細的方式容易使意識進入一個狹窄的思路而影響大局。
組織架構(gòu)要齊全完善？
組織架構(gòu)的考察是我介入每個企業(yè)時首先要做的診斷，從組織架構(gòu)與在崗人員的比例上就能很輕易的分析出這家企業(yè)的核心競爭力是什么，并且在核心競爭力的前提下，看一下現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否圍繞著提升核心競爭力的目標而進行的。
根據(jù)戰(zhàn)略的發(fā)展規(guī)劃劃來制定不同時期的組織架構(gòu)是正確的辦法，不要一開始就將所有的崗位全部做齊，根據(jù)戰(zhàn)略制定的每期要點來突出相對應(yīng)的職能部門，待市場成熟后組織架構(gòu)才會慢慢梳理完善。
例如，如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略前期是要并購為主，那么資本運作的部門則要作為主要的職能部門來體現(xiàn)，再配合收購后的具體工作來制定橫向的管理營銷部門，其余所有的部門設(shè)置均要縱橫向體現(xiàn)提升收購后營銷管理部門的工作能力，待并購期過后重點的部門則自然要梳理至管理與營銷部門。
在拓展市場的同時，要時刻注意各相關(guān)活動對企業(yè)業(yè)績的影響，目前比較火爆的休閑零食連鎖已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)了很嚴重的質(zhì)量問題，此時企業(yè)應(yīng)該著重對采購部門的職能流程進行嚴格把控，或通過后向一體化來保證產(chǎn)品的可控性，促進企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，否則必然面臨重大的經(jīng)營危機。
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