雖然相比于邊被業務員推薦產品、邊砍價的“中國模式”，在百思買里購物可算是體面多了。但是筆者聽到的關于百思買最有趣的故事是：有上海顧客會到百思買里DIY出自己想要的產品，然后到附近的國美、蘇寧店里下單！
而7月份剛要“撤出中國”的DHL更是如此：到中國來“零售”自己快遞業務的DHL，雖然打算進入國內快遞這個相對低端的市場，但DHL引進的高成本管理體系，讓它成為業內的鶴立雞群者。據報道，國內正在走高端路線的順豐快遞要30元的一個業務，DHL收費則是112元！這樣高端中的高端，不從中國的大眾市場中“撤離”，幾乎是不可能的。
可以說，外資零售一到中國市場玩高端，就要失敗，不管你背后的“模式”有多好。
“高端”常因固守“模式”
而外資零售企業在中國也有成功者，比如：沃爾瑪和家樂福。沃爾瑪、家樂福的成功恰恰是由于聚焦在了中低端消費群體上，如果也是或主動或被動地聚焦在了高端消費的賣場，則要讓人捏一把冷汗了。至少到目前為止，中國消費者的階層劃分并不明顯，直接做零售業高端市場的風險很大。
基本上，中國市場對外資零售企業是相當寬容的，外資零售在中國只要不玩玄的，不“鬧洋事”、走高端乃至高高端，勝算就很大。
但一個問題就出來了，為什么這么多外資零售企業在中國頻頻“打偏”？總是“低”不下來？
從目前暴露的問題來看，更多的情況是——當外資零售有板有眼拷貝原有模式時，常常把成本一起“拷貝”上去了。比如：DHL管理系統帶來的成本問題。
應該說——投資中國的零售業，無異于重新創業！而非商業模式、管理模式的拷貝。而且這是一次更為徹底的創業，因為往往會發現自己和中國供應商和消費者的要求有很大差距——進入中國的實質是一場再創業。
少談點模式，多談點創業。如果只是把成功模式與新市場“對接”，則鮮有不失敗者——這一忠告其實對所有打算進入新領域的企業都有效。
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