依言而行
卡普蘭教授講述了另一個故事。一家快速成長的工業品企業CEO正在努力實現一個關鍵優先事項，即對客戶的整體經營戰略，以及客戶的每一項制造工藝流程形成更加深入的了解。這就意味著該企業必須提升其銷售隊伍的業務知識水平，為他們提供更多的技術支持，讓他們成為兼產品和技術顧問的復合型人才。
然而，這家企業的員工對領導者致力推行這一舉措的承諾深表懷疑。雖然該CEO對這項戰略的重要性發表了多次講話，但員工對他的懷疑態度絲毫沒有改變。在卡普蘭教授的建議下，他對時間的使用情況跟蹤記錄了一周，非常驚訝地發現，自己的時間竟如此多地花在了行政事務，以及一條在創業初期是其核心資產、現在卻嚴重賠錢的生產線的經營管理上。
這表明該CEO是一個受情感而非商業規則驅動的感性人。經過反思后，他開始認識到自己需要以領導者和行為榜樣的身份來嚴格規誡和約束自己。于是立即將很多屬于第2列和第3列的行政管理工作委派給他人。他托付一名值得信賴的副手去思考如何處置祖傳業務的問題，甚至可以選擇關閉。自己增加了大量時間用于與重要客戶進行交談和溝通。這些改變讓他在員工面前樹立了一個既強大有效，又非常令人鼓舞的榜樣。
實施這些改變后，該CEO發現公司在了解客戶方面有了很大改善。他的時間管理方式給年輕的銷售人員帶來了很多啟發，也有利于推動他們實施新的客戶管理方案。
企業領導者還可以采取進一步的行動，指導每一位高級管理人員做時間分配練習，確保他們都能夠實現自有時間與主要優先事項之間的完美匹配。
時間分配應當動態化
卡普蘭教授最后提到，由于環境變化，人們常常會陷入困境或碰到新的機會。在過去的幾十年里，我們就親眼目睹了航空公司、制藥企業、金融服務公司、保險公司、汽車制造商以及眾多的其他行業被迫應對監管環境的根本性改變、全球競爭對手的涌現以及消費者偏好的改變等等。在這些情況下，高層領導團隊往往會被迫調整公司愿景，重新確定優先事項以及調整自己的時間支配方式。總之，這就是商界：要么調整，要么最終走向失敗。作為企業領導者，如果要想生存和繁榮發展，就必須對自己的時間支配方式進行重新評估并適時改變。
此處，卡普蘭教授還提醒，時間的分配應當連續進行。定期自問一下是否做到這一點是非常重要的。正如你在一定的時間間隔后會回過頭來審查某項重大的投資決策一樣，你也需要定期冷靜地對自己的時間支配方式進行審查。
后續步驟建議
1.跟蹤記錄你的時間支配情況兩周，并將結果分解成幾個大類。
2.對比這些分解細目與你的三到五項關鍵優先事項的匹配與否程度，分別列出匹配和不匹配事項。對于不匹配事項，寫下其中那些時間分配情況屬于第2列和第3列、能夠由他人執行或根本不應執行的事項。
3.制定一個處理不匹配事項的行動計劃。例如，承諾將那些能夠由他人輕易完成的工作任務委托出去。對于某些并不適應于關鍵優先事項的時間請求，提前下決心說不。
4.在幾個月之后，重復上述三個步驟。評估一下你是否很好地將時間用在關鍵的優先事項上。
5.鼓勵你的下屬也來采用和實施同樣的步驟。 
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