市場規(guī)模。一個數(shù)十億元的市場可能太成熟，跟你競爭的是500強企業(yè)，你肯定是競爭不過的;但是市場太小又沒有成長空間。因此，市場規(guī)模至少在5000萬元以上，但又不能大到幾十億元的規(guī)模，這才有可能成為縫隙市場，才有進入經(jīng)營的機會。
成長率。你挑了一個市場，那么這個市場每年的增長率如果能達到50%就算很不錯了。比如在昆明做服裝，昆明現(xiàn)在的兒童服裝市場規(guī)模假設是兩億元，那么兒童服裝一定是在增長的，按照50%的增長率算，明年就可以變成3億元，后年就可以達到4.5億元，再往后一年就能變成6.75億元。按照這樣來算的話，五年半以后就可以增長為原來的10倍。所以當你看準了5年增長10倍的市場之后，你在進入的過程中，自然就會跟著市場一起成長。
可獲得的市場份額。一旦進入某個市場就要問自己：能不能做到市場份額的20%左右?舉例來說，實踐家不可能做到中國教育培訓市場的20%，那也意味著不可能做到企業(yè)家這一塊市場的20%。但是實踐家至少能夠做到中國企業(yè)家的商業(yè)模式教育這一塊市場的20%。這是我們樹立的一個方向，也是我們正在做的事。總之，不管你最后挑到哪一塊市場、切到哪一塊蛋糕、進入到哪一個領域，都要告訴自己，一旦進去就要至少能獲得20%以上的市場份額，這是對自我的一個認知。
從經(jīng)濟性的角度判斷
稅后利潤。比如制造業(yè)10%~20%，服務業(yè)30%~40%的利潤，但那是稅前的利潤，如果繳完稅，制造業(yè)至少要能夠達到10%左右，服務業(yè)至少要能夠達到20%~25%，這樣的利潤才算是比較合理的。如果你所做的事情在稅后所能達到的利潤不夠高的話，那就沒必要去做了。這里就涉及到一個盈虧平衡點的問題。
盈虧平衡計算與投資回報率(ROI)。整體投入如果超過3年才能達到基本平衡的話，那就很辛苦了，所以保持盈虧平衡點的時間不能太久。而且你的投資回報率至少要能夠保持在每年25%，甚至以上，這才算是好的商機。這里的ROI=年均利潤/總投資額。如果不能達到的話，倒不如把資金放到別的地方。為什么做生意一定要說實話?因為如果買對好的基金，5年就已經(jīng)翻5倍甚至10倍，干嗎還要去做生意?
內(nèi)部收益率(IRR)潛力。假設你的投資全部是銀行貸款的，如果你將來的投資回報正好讓你付清本息，不贏不虧，這時的銀行貸款利率就是IRR。如果你需要借錢用的話，那么要保證它的利息不能高于25%才行。理由非常簡單，利息過高會讓你的壓力太大。如果你的投資回報都達不到25%，所需要支付的利息還要高于25%，那豈不是每個月都要賠錢，每一年都要賠錢?所以至少要保證有25%以上的年投資回報率，同時還要保證利息一定要小于25%。這是借錢時需要弄清的基本概念。
自由現(xiàn)金流。要選擇能夠為你帶來更多現(xiàn)金的商機。比如很多人買大件東西喜歡一次性付清，其實我比較喜歡分期付款。我的想法就是，一下子把錢拿出去了，即意味著你沒有那么多錢了。而如果分期付款的話，只是每個月把錢拿出去，剩下的更多的錢其實是可以讓你平均負擔平時的其他需求的。所以要隨時保持現(xiàn)金流入。
從商機塑造的角度來判斷
所謂商機塑造，就是當一種創(chuàng)意或者商機出現(xiàn)時，如果不能直接利用的話，可以通過一些改變來加以重新塑造，使其與其他元素連接起來，成為真正的商機為企業(yè)所用。只要它最終能夠解決某個重要的問題，或者滿足某個重要的需求，那就一樣可以成為好的商機。
從機制上進行創(chuàng)新。比如有的公司是做建材的，這個行業(yè)非常龐大，并且存在著很多問題，里面有很多貓膩。如果今天有人能從機制上著手，進行一定的改革與創(chuàng)新，那就有可能解決某個問題、滿足某個需求。
先卡位再定位。有人說要做老幼院，這就是個不錯的創(chuàng)意。因為中國內(nèi)地的這種機構(gòu)只有兩種，要么就是敬老院，要么就是幼兒園、托兒所。如果能把Cye這兩者結(jié)合起來，那你就是最先把它們連接在一起的先行者。所以，最要緊的就是趕緊去做，把它們連完之后先把名稱鎖定再說，即先卡位再定位，否則機會很快就會失去，一旦延誤了時機，很容易就會被別人捷足先登。
我手上就有一個現(xiàn)成的例子。我有一個學生，是四川成都的。他在上課的時候聽我們講到一個很重要的概念，叫健康銀行。結(jié)果課剛聽到一半他就跑出去了，半天才回來。我問他去哪兒了，他回答：“我去把健康銀行注冊登記了。這個名字只要注冊了，將來肯定有用，先給它注冊了再說。”這就是卡位的概念。
選擇不同的市場進入策略。你打算用零售、經(jīng)這時它的便利商店實際上就轉(zhuǎn)變成了咖啡店，它寧愿說自己是咖啡店，而其他的東西都是附帶的。
而比如像剛才所說的那個店，它到底應該是足療店還是咖啡店，或者酒店?當客人住進去之后，發(fā)現(xiàn)酒店里有各種不同的套餐，而且被告知，只要住進該酒店，那么早餐、午餐、晚餐都已經(jīng)算在酒店的費用里面了。這對他來說是很值得高興的事情。因為酒店讓客人感受到了附加值。而如果采用另外一個說法，告訴這個客人，房間費用是120元，另附帶18元的足療費用。那么對于需要住酒店的這個客人來說，也就意味著花120元住店的同時，只要再另加18元，即總共花138元就可以享受住店休息和足療的服務，這對客人來說，真是太便宜了。如果反過來，客人本來只是想做足療，那么他就會想，足療雖然很便宜，但是另外再附加120元的房間費就讓人很難接受了。所以，定位不同，前后的概念是不一樣的。你以哪個產(chǎn)品作為主要的核心概念，將決定附加價值的大小。
考慮用什么樣的概念去吸引顧客。既能吸引到顧客，又能不牽扯到對文化認知的歧義，這是保證概念安全推出的關(guān)鍵。比如一般酒店對于住一個晚上的概念就是，從下午3點開始確定，到第二天中午12點左右要離開。而如果我們以兩個小時、三個小時、四個小時為一個周期來算的話，可能會在市場上推出一個新的概念詞。這個新的概念詞也許并不叫鐘點酒店，也不叫過夜酒店，它可能是單純的休閑酒店或者是健康酒店。這個酒店跟現(xiàn)在所有酒店的經(jīng)營方式和時間長短上不太一樣。對于Cye顧客來說，今天來到這個酒店，在付過一筆費用之后，就等于為自己儲蓄了健康，儲蓄了自己的價值。總之，有更多的概念都是可以打開思路來設計的，不必拘泥于一定的概念去做，這還與產(chǎn)品的生命周期有關(guān)系。如果是一般性的酒店，那么這個房間使用的周期就是一天一算;如果是鐘點酒店，那么房間使用的周期就可能是按照一天10次或者12次一算。而如果顧客所進的地方是屬于調(diào)養(yǎng)類的場所，那他的使用周期就可能是按4個小時計算。
開發(fā)周期。你預計做這件事情需要多少顧客支持?顧客支持計劃是什么?更重要的是，你的競爭對手到底會怎么看待你?當你的產(chǎn)品或者市場策略推出來之后，你的競爭對手會有怎樣的表現(xiàn)和舉動?更關(guān)鍵的是，你所推出去的產(chǎn)品或策略的真正主軸是什么，這將決定你在市場上跟別人競爭時的差異。
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