但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里起個(gè)大早、趕個(gè)晚集的馬云或許真要成事了。”
阿里巴巴的草創(chuàng)，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個(gè)在當(dāng)時(shí)普遍不被看好的產(chǎn)業(yè)。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內(nèi)心惴惴，因?yàn)樗�不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個(gè)月之后，馬云確定將“中國供應(yīng)商”作為主打收費(fèi)產(chǎn)品，成立直銷隊(duì)伍在浙江省內(nèi)開展拉網(wǎng)式“直銷”。
靠B2B起家的馬云一度不看好網(wǎng)上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領(lǐng)域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張?zhí)詫毦W(wǎng)，對撼美國eBay.沒有人認(rèn)為馬云會(huì)贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風(fēng)得意，他以張揚(yáng)的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想?yún)s從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。
馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創(chuàng)業(yè)時(shí)期經(jīng)常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸?shù)男膽B(tài)去經(jīng)營淘寶網(wǎng)的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經(jīng)贏了，淘寶網(wǎng)、雅虎中國賭的都是未來。”
時(shí)至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復(fù)雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅(jiān)定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望；另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標(biāo)新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態(tài)輕而易舉地顛覆了公司演進(jìn)的成長規(guī)律，打破了以時(shí)間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方程式，凸顯了網(wǎng)絡(luò)的造富功能與魔力。
企業(yè)經(jīng)營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅(jiān)硬，行動(dòng)是否果敢堅(jiān)決？能否承受住草根式成長必然經(jīng)歷的淬礪與風(fēng)險(xiǎn)？如何安保始終合情合理、合規(guī)守則，始終處于安全邊界？
某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運(yùn)的是，史馬兩人也已經(jīng)意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應(yīng)變”的企業(yè)戰(zhàn)略與體系，以避免輿論追責(zé)、產(chǎn)業(yè)震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。
2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化
痛定思痛、檢討自我，史玉柱習(xí)慣用一個(gè)“搞”字來形容當(dāng)年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。”
早期的史玉柱堅(jiān)持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時(shí)，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團(tuán)先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團(tuán)常務(wù)副總裁的王建評價(jià)，“史玉柱的最大缺點(diǎn)是清高，最大的弱項(xiàng)是與人交往，最大的局限是零負(fù)債理論。”史玉柱的這些性格“缺陷”，注定將巨人集團(tuán)做得很專制、很封閉。巨人網(wǎng)絡(luò)總裁劉偉曾經(jīng)說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎？最后還要被老史上一堂洗腦課。”巨人的勃興和衰落都是瘋狂的，因?yàn)闆]有股東或者是其他出資人能夠監(jiān)督、約束頑固不化的史玉柱。
公司獨(dú)資、資產(chǎn)獨(dú)享、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產(chǎn)，其后，他還輾轉(zhuǎn)購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時(shí)，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財(cái)。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網(wǎng)絡(luò)公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監(jiān)督更多、監(jiān)管更嚴(yán)，一個(gè)人沒有制約，容易犯錯(cuò)誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。
史玉柱的缺點(diǎn)正是馬云的優(yōu)點(diǎn)，比如團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動(dòng)資金由18位創(chuàng)業(yè)元老拼湊而來，每個(gè)人的股份占比情況依據(jù)出資額設(shè)定。共同出資、抱團(tuán)打拼、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益同享，這是馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的鮮明特征。
但史玉柱不同，很長時(shí)間之內(nèi)他不懂資本，無暇進(jìn)行股份制改造。有人做過非精確統(tǒng)計(jì)，在史玉柱處于事業(yè)上升期的5年中，前后有近2萬人進(jìn)出“巨人大家庭”：大量地進(jìn)入、批量地流失。當(dāng)史玉柱終于肯正視巨人集團(tuán)“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題——激勵(lì)機(jī)制的建立。早年間，史玉柱獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的辦法直接而現(xiàn)實(shí)，就是當(dāng)眾發(fā)鈔票，論功行賞、獎(jiǎng)懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海之后，史玉柱的人生觀、價(jià)值觀發(fā)生了重大改變，他才逐漸意識到團(tuán)隊(duì)的意志與利益才是事業(yè)可持續(xù)的根本保障。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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