但是，后來的經營一再證明，這次合并明顯是失敗的。雖然高層的愿景十分美好，但具體到基層的執行，則各種問題徹底暴露。據兩家公司多位東莞加盟商介紹，自去年合并以來，兩者在東莞地區實際上一直都是分開運營的，有時甚至會出現爭搶地盤的情況，兩家公司貌合神離的合作最終內耗了大量的資源。
在星晨急便并購鑫飛鴻時，鑫飛鴻正背負著高達4000萬元的債務，陳平雖然也了解其中的風險，但是看重鑫飛鴻較為優良的資產，決定放手一搏。在解救了鑫飛鴻后，星晨急便的資金鏈隨之出現了問題，最終崩斷。
陳平也反思稱，此次危機的根源，就是他私自接管了鑫飛鴻這個燙手山芋。由于后期的磨合難盡人意，導致資金缺口越來越大，從而引發了后續連鎖反應。
經過這次危機，陳平明顯成熟了許多。在接受其他媒體采訪時，陳平坦言，在資金有限的情況下，快遞企業應該小步慢跑，不應貪大求快，即便有雄厚的資金，如果一味求大求快，也會埋下隱患和風險。而星晨急便的這次危機，就是來為此前的一系列大躍進失誤埋單的。
洪仕斌：直營模式才是“王道”
【管理學堂】
析因
快速擴張是破產根本原因
記者：作為國內民營快遞業的一匹黑馬，到如今的窘境，你認為星辰急便的失敗是否與其快速擴張的商業模式有關？你如何評價星辰急便的商業模式？
洪仕斌：快速擴張是星辰急便破產的最根本原因。星辰急便創始人陳平表示，星晨急便的問題在于片面地追求發展速度和規模，從而超過了投資預算，致使企業在經營管理過程中變形和走樣，尤其是在業務基礎、人才基礎、客戶資源基礎沒夯實的情況下沒有做到及時的收縮并取得盈利。
星辰急便快速擴張的表現就是2011年與鑫飛鴻合作，采用特許加盟的方式在全國鋪開網點，據其官網顯示，公司2011年全網營業額達7.5億元。目前擁有運轉及分撥中心150多個，網點數量3800多個；員工28100名；機動車5000臺，摩托車19000臺；日處理業務量13萬票。按照以上數據，其營業收入根本無法支持它的運營成本支出，快速擴張并沒有給它帶來收入的顯著提升，虧損不可避免。
作為一個規模還不大的民營快遞企業，星辰急便的資金基礎是比較薄弱的，雖然星辰急便從阿里巴巴處獲得風險投資7000萬元。而早在2009年快遞行業就有了一個共識：特許加盟模式從事全國范圍內的快遞經營，也至少需要3億元以上的資金，支撐3至5年的虧損期。星辰急便的實際情況是，先后投資、融資共計1億元左右的資金規模，遠遠不能滿足其3年的擴張和日常運營的需求。沒有規模就不會產生規模效益，從而致使公司始終處于虧損狀態。
因而，陳平在事后CYE表示，如果選擇搭建一個全國性的快遞平臺，投資1個億，說實話是沒有什么成功機會的。在投資額很少的情況下，如果選擇專注縣、鎮、鄉電子商務B2C派送或內陸省份省內落地配送業務，成功的機會肯定是有的。
特許加盟致快遞業微利
背后
記者：星辰急便走到破產的邊緣，其根本原因是在于商業模式的失敗，還是與整個快遞業的生存狀況有關？
洪仕斌：星辰急便走向破產的邊緣，其根本原因就在于商業模式的失敗，不顧自身實際條件，盲目擴張，就如同一個小孩耍大刀，資金、管理、人才都無法跟上并配套。
當然，這和國內快遞行業的整體形勢也有很大關系。由于資金及法律的限制，我國民營快遞企業都是以特許加盟模式創建的，由于這一模式有經營風險小、投資規模小、擴張速度快等特點，因此已成為中國快遞產業的一大特色，也是國內快遞(異地、同城)的主導力量。其中，“三通一達”——申通、圓通、中通、韻達，更是特許加盟模式成功案例中的代表性快遞企業。
快遞業特許加盟模式的成功，主要有以下一些因素，比如以“老鄉”和鄉土文化為加盟紐帶；以敢于投資、敢于虧損的心態面對市場競爭；以精算成本定價格；以承包責任制為激勵；以扁平化管理和精簡總部人員降低管理成本；以罰代管簡化管理流程；以低成本為競爭手段；以規模化經營產生規模效益等。這些因素都讓民營快遞企業基本上完成了原始資本積累，從而進入了規模化的發展階段。
但是，由于市場集中度較低，特許加盟模式下的同質化競爭也造成國內快遞業利潤每年呈現下降的趨勢，國內快遞業已經進入到了微利時期。但投入卻依然沒有減少，大投入，低產出，已經是民營快遞企業的通病。
記者：除了自身的商業模式和國內快遞業行業的因素外，您認為星辰急便瀕臨破產的原因還有哪些？
洪仕斌：小牛拉大車，快速擴張是其破產的根本原因。脫離自身的資金、人才、管理能力實際情況，快速地采用特許加盟模式擴張不適合星辰急便這個新進入的企業。
因為，星晨急便團隊對采用特許加盟模式的快遞網絡缺乏實戰性的經營管理經驗。星晨急便的主要管理人員大多來自宅急送，結構單一，在管理手段上，他們基本套用宅急送所采用的直營式管理和運營模式，這與特許加盟模式的特點是難以融合的，因此沒有打造出具有競爭力的、創新的“云快遞”特許加盟盈利模式。
比如，對于缺乏以“老鄉”和鄉土文化為加盟紐帶，或者企業文化的價值觀不能得到認同的情況下，或者加盟商沒有完成原始資本積累或盈利具有一定規模，以及誠信體系不完善的民營快遞企業來說，是不適合從事代收貨款業務的。但是，星晨急便則以B2C配送暨代收貨款作為市場定位，這就直接違背了快遞業特許加盟模式的規則，不但沒有獲得盈利的增長點，反而成為影響其持續經營的風險之一。
民營快遞應向直營轉型
建議
記者：你剛才一直在強調快遞行業的生態問題，對整個快遞行業的發展，你有怎樣的認識？
洪仕斌：中國快遞行業，除了國營的郵政快遞之外，皆是民營及外資企業，而從整個行業的現狀來看，走特許加盟模式的都是民營企業，如申通、圓通、中通、韻達等。但特許加盟模式的競爭是同質的，基本以低價格競爭為主，而低價帶來的必然是利潤的減少并由此帶來的服務質量的降低。同時，特許加盟帶來的是企業總部對旗下網點管理的粗放化，服務質量無法保證，比如，丟失貨物、時間延遲及分揀粗暴等報道時常見諸網絡和報端。
記者：針對目前的快遞行業現狀和問題，你有何建議？
洪仕斌：利潤越低，服務越差，客戶越少，這使國內大多數民營快遞企業陷入了惡性循環怪圈。事實上，隨著全球經濟一體化和市場需求呈現專業化的發展特點，特許加盟模式下利益多元化的弊端已經不能適應快遞業一體化、標準化、機械化、集約化和全球化的發展趨勢。從進入全球世界500強快遞企業看，沒有一家是特許加盟模式。
我認為，我國快遞業發展的模式應該是直營為主，代理為輔。對于資金少、人才缺乏的小型快遞企業，建議步子不要邁得太大，擴張不要太快，一切以自身實力出發，做到開拓一個網點就存活一個，精耕細作才是利潤的來源，廣種薄收有可能是廣種無收！順豐速運就跳出了特許加盟的桎梏，它用5年的時間實現了向直營模式的成功轉型，而順豐的服務質量和利潤水平，都是同行業中其他企業不可比擬的。
另外，建議中小型快遞行業在轉向直營模式的同時，加強企業之間的合作，共享自己的網點和渠道，互通有無，結成戰略合作伙伴關系，提高服務質量，擺脫低價競爭模式，增加生存機會。
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