對于家族企業(yè)而言，接班的質(zhì)量以及接班人的素質(zhì)都將直接影響到企業(yè)的壽命。然而，管理權(quán)的過渡充滿了各種各樣的“痛楚”，因此，家族管理者的挑選、加入和繼承歷來都是一件傷腦筋的事。
即便如此，二代接班已成為一個不容忽視的話題。若從年齡變化來看，從2010年起的后十年，將是中國民營企業(yè)代際傳承的高峰期。隨著大多數(shù)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老退居幕后，二代接班人將整體走向前臺。從某種程度上說，二代接班人的成長將直接影響著國內(nèi)民營經(jīng)濟的走向。
對此，香港中文大學(xué)商學(xué)院教授范博宏相信，制度化管理可以幫助家族企業(yè)平穩(wěn)地完成接班。其中，制定合理的“家族憲法”，對權(quán)力的順利交接起著至關(guān)重要的作用。
家族憲法
《21世紀》：家族成員的和睦程度是否直接決定著接班質(zhì)量？是否家庭和睦程度的作用要大于家族企業(yè)引入制度化管理？
范博宏：家族成員的和睦程度將直接影響著接班質(zhì)量，但這并不與制度化管理相沖突，相反完備的制度化管理可以促進家族成員和睦相處。在現(xiàn)行的家族管理制度的約束下，家族成員會有基本的行為準則，不會輕易做出“出格”的打擊其他家族成員的舉動。
在制度化管理中，家族企業(yè)可以考慮制定家族憲法。家族憲法雖非嚴格的法律文件，但白紙黑字有助于家族明確核心價值、企業(yè)目標，并能賞善罰惡、預(yù)防及解決內(nèi)斗。現(xiàn)今內(nèi)地家族企業(yè)第二代多接受西方教育，崇尚自由、民主，而白手起家的創(chuàng)辦第一代通常大權(quán)獨攬。兩代人之間的價值差異往往導(dǎo)致家族治理困難重重，家族憲法不失為一個合乎中華傳統(tǒng)的可能解決途徑。通過既成事實的條文，第二代無法打著自由的旗號任性而行，創(chuàng)業(yè)第一代也不能肆意獨斷專權(quán)。雖然雙方各有犧牲，但對家族和企業(yè)來說是一個最優(yōu)選擇。
《21世紀》：您剛剛提到了制定家族憲法，那么家族憲法對于培養(yǎng)接班人上有哪些促進作用？
范博宏：家族憲法為使家族成員鍛煉經(jīng)營家族事業(yè)的能力，有充分機會參與企業(yè)經(jīng)營，規(guī)定家族成員必須在65或70歲之前退休。為培養(yǎng)下一代接班人，企業(yè)可為30歲以下的家族成員設(shè)立實習(xí)計劃，讓年輕一代了解企業(yè)運作，獲取經(jīng)驗，并盡早決定今后是否參與家族經(jīng)營。
例如，柯洛普家族憲法規(guī)定：“尋求在家族企業(yè)中永久工作的家族成員，必須有至少5年以上在家族公司以外的工作經(jīng)驗。其中至少3年必須在同一雇主下工作，并且至少有2次升遷或類似證據(jù)證明表現(xiàn)、能力、責(zé)任及可信度得到提高。”柯洛普家族認為，如果一個家族成員不先在其他地方成為一名出色的員工，那么他在家族公司中有可能既不快樂也不會創(chuàng)造出價值。這樣的硬性規(guī)定，可以使家族成員通過自身努力獲得在企業(yè)中的機會，并獲得真正的成就感。
挑選經(jīng)理人
《21世紀》：家族的后代因為年齡太小，或者是能力還不夠還有待培養(yǎng)，會形成家族傳承“空窗期”，家族企業(yè)大多在這個“空窗期”內(nèi)選擇職業(yè)經(jīng)理人來過渡。那么家族企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人來打理家族生意時應(yīng)注意哪些環(huán)節(jié)？
范博宏：在選擇職業(yè)經(jīng)理人來打理家族生意時，盡量要規(guī)避“空降”職業(yè)經(jīng)理人。在歐洲很多家族企業(yè)中，那些職業(yè)經(jīng)理人大多在企業(yè)里面擔(dān)任很長時間的經(jīng)理人職務(wù)，非常認同企業(yè)的文化和家族成員的價值觀。
在沒有一套健全的公司治理制度情況下，下放經(jīng)營權(quán)給“空降”過來的職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)險極大。因為沒有制度的約束，職業(yè)經(jīng)理人幾乎完全要靠個人操守，這時，“空降”過來的經(jīng)理人在短期內(nèi)無法完全了解企業(yè)內(nèi)部情況及家族成員的價值觀，所以在與家族成員的管理理念發(fā)生沖突之時，往往會選擇一些過激“奪權(quán)”行為。此前的國美黃陳之爭就已經(jīng)說明一切。
《21世紀》：有沒有一個標準模式去挑選合格的職業(yè)經(jīng)理人？有沒有成功的案例，讓職業(yè)經(jīng)理人能帶領(lǐng)家族企業(yè)走向成功？
范博宏：目前還無法找到一個標準模式去選擇職業(yè)經(jīng)理人，畢竟各行各業(yè)的具體情況不同，但在香港可以找到一些成功的案例。比如說利豐集團。利豐集團有一百年的歷史，到現(xiàn)在是第三代，第三代的家族成員還不夠成熟，仍在培養(yǎng)中，所以他們聘請一個職業(yè)經(jīng)理人來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。
利豐集團在香港建立了一個比較健全的職業(yè)經(jīng)理人激勵模式，它對于職業(yè)經(jīng)理人的激勵還有薪酬，都是非常到位的。這跟很多內(nèi)地企業(yè)不同，內(nèi)地很多的薪酬制度還停留在“重賞之下必有勇夫”的粗放式經(jīng)營。
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