具有長遠的眼光是指企業為將來謀劃，不只是計較眼前的利益。這樣的企業往往視野寬廣，立意高遠。它們會在必要時審時度勢，進行大規模變革。類似微軟、聯想等銷售型企業則目光短淺，一旦涉及會影響到現有利益的變革和投資，就變得舉步維艱，當然也無法成為真正具有創新能力的企業。
當然，要支持并實現這種創新的文化，企業需要從兩方面入手。其一，人力資源管理。其二，組織機構建設。一個企業的總裁是這個企業人力資源的最核心部分，所以，創新文化的建立首先需要一個具有創意的總裁，或至少深刻理解如何充分調動員工的創意激情，并深度參與企業的創新研發工作的總裁。在寶潔，高層管理人員對于Cye漸進式創新會經常詢問其進展，而對跨越性創新（如它們的高效清潔劑Mr.Clean等），則親自去實驗室考察及分析樣品，參與研發人員的討論會，并隨時向研發團隊提出自己的反饋意見。
除了領導人外，人力資源部門要確保招收具有創意的員工并從現有員工中挖掘出這類人才。考察員工創新能力的方法有多種，如關于創新潛力的心理測試（innovation potential indicator和team selection inventory），和員工性格分析等。那些具有習慣于挑戰權威，不拘泥傳統思路的異類員工往往就是具有很強創意能力的人才。Gucci就刻意錄用那些可以應對模糊工作狀態的員工，以挖掘他們的創意潛能。
在組織機構上，要打造靈活的企業構架，未必要僵化地以職能劃分各部門，并形成事業部（SBUs），而要建立一種能夠有效打破各功能部門和各事業部之間山頭主義的組織機構形式，最大程度地在各部門之間形成整合和雜交優勢。
譬如，蘋果沒有事業部，只有小組或團隊（teams），可以隨時按照用戶和市場需求進行重組整合。而且，一個企業在組建這些團隊時，要確保成員的背景多樣化。如全球頂尖的設計創意公司IDEO要求每個小組都包含所謂八種異類（eight crazy characters），如前瞻者、技術狂人、創業者、雜家等。只有在這種多部門多學科不斷碰撞又水乳交融的多元環境下，才能培育出跨學科的獨特雜交型創新。華為在打破組織機構之間的橫向壁壘上采用了人員流動機制，這種人才的流動對各部門協調一致的作用很大——同時也促進了各學科和專業的交叉融合，為產生創新創造了條件。企業還可以通過內部互聯網和多樣化的企業社交活動建立各部門合作交流的正式和非正式平臺，這些都是創新能夠生根發芽的肥沃土壤。
一個企業創新的先決條件是具有創新的文化。沒有這樣的文化，就算有最優秀的人才，最充足的資金，最強大的品牌，甚至最豐富的技術儲備都不會具備真正持續創新的能力。而建立企業創新文化的核心就是通過人力資源的有效管理和組織機構的合理設計，向一個企業注入敢于冒險，勇于變革并著眼長遠的企業精神。（作者系劍橋大學商學院企業戰略和營銷系講師）
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