自從微信為騰訊打下又一局漂亮仗，騰訊副總裁、騰訊廣州研發(fā)部總經(jīng)理張小龍就成為了國內(nèi)IT圈的紅人。前段時間他在“知乎”上回答了問題“什么是好的用戶體驗?”被不少同行轉(zhuǎn)載。其實，“產(chǎn)品經(jīng)理”早已是知乎上人氣最高的話題之一，從這個“職位”橫空出世開始，關于產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)驗分享就從未停止過。
在公認技術門檻越來越低的今天，想讓產(chǎn)品脫穎而出，無疑是越來越難了。新產(chǎn)品總會遇到同質(zhì)化競爭，于是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦在一位位明星產(chǎn)品經(jīng)理的身上。這些人貌似手持金鑰匙。
但我們想討論的問題是產(chǎn)品制度，即通過怎樣的架構、流程來進行產(chǎn)品驅(qū)動與執(zhí)行，或?qū)Ξa(chǎn)品經(jīng)理等產(chǎn)品負責人進行督導。
在《創(chuàng)業(yè)邦》針對“產(chǎn)品制度”的調(diào)查中，絕大部分創(chuàng)業(yè)者都提到，從輕量級小團隊，過渡到需要建立明確產(chǎn)品線、增加產(chǎn)品數(shù)量、增加團隊人員、進行專業(yè)化細分的時候，總有那么一個時間點(甚至是很長一段時間)，會糾結于產(chǎn)品制度的問題：
究竟怎樣的產(chǎn)品機制才適合自己的團隊?
CEO本人是否應當是產(chǎn)品經(jīng)理?與產(chǎn)品負責人如何打配合?
建立產(chǎn)品制度是否要輔以公司文化的傳承?
Facebook、谷歌等跨國巨頭的產(chǎn)品制度是否是過于理想化的?
擁有無數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理的騰訊，在制度上有哪點可以借鑒?
……
這是個因公司而異的話題，幾乎每一家都在探索中，幾乎每一家都走過自己的彎路。因此，我們尋訪了一些創(chuàng)業(yè)者，其中有些曾任職于互聯(lián)網(wǎng)大公司，成為它們產(chǎn)品制度中的一枚棋子;有些是產(chǎn)品經(jīng)理出身，創(chuàng)業(yè)之后卻堅決不設置產(chǎn)品經(jīng)理職位。
從他們各自的產(chǎn)品制度中，我們可以歸納出以下幾個切入點：
是將新項目設置為項目組，其中包括設計師、工程師、產(chǎn)品負責人，五臟俱全，還是以職能部門來劃分，每個新產(chǎn)品都由整個團隊流水線作戰(zhàn)，這是個很基礎的問題。很多公司會以此辟出一些“公共資源”，例如共用的設計師團隊，共用的“代碼庫”或一些研發(fā)成果，可以做到一次開發(fā)，一勞永逸。
不同業(yè)務公司會使用不同的制度方式，但前提是對產(chǎn)品的切割能力。大公司如Facebook，看起來是一個整體產(chǎn)品，其實是將其拆分為各個小功能，每個功能的切分、更新也被作為新產(chǎn)品，重新進行部署。這些小更新、大功能是很容易接壤的，而CEO需要面對的挑戰(zhàn)是，清楚地了解這些產(chǎn)品的界限，以及整盤棋的部署與變化。
移動時代到來，移動端的開發(fā)成為標配，單獨做“移動”小組，還是把移動端的任務拆開分配下去?很多創(chuàng)業(yè)公司都曾經(jīng)或正在面對這個疑問。
為什么要設置產(chǎn)品制度?三個最主要的目的是，根據(jù)“敏捷開發(fā)”(一種強調(diào)切分項目達到快速迭代的開發(fā)方法)的指導思想，使產(chǎn)品快速迭代;提高產(chǎn)品驅(qū)動力，使每個位置上的同事都能驅(qū)動創(chuàng)新;產(chǎn)品先拆分后組合，讓整個產(chǎn)品更立體化，業(yè)務更有聯(lián)系。
豌豆莢 技術與設計雙驅(qū)動
受誰影響：谷歌，F(xiàn)acebook 特點：項目組形式，變“產(chǎn)品經(jīng)理”為“產(chǎn)品設計師”
口述：聯(lián)合創(chuàng)始人王俊煜(曾任谷歌中國前端工程師)
谷歌的產(chǎn)品制度中，項目的主要驅(qū)動者是工程師，但是谷歌與Facebook的工程師文化還不一樣。Facebook的工程師思維蠻產(chǎn)品化的，用戶需要這個事情，如果有這個技術就去實施;谷歌工程師是技術能達到就去做，即使項目看上去不是特別靠譜。金融危機之前谷歌全球有各種奇怪的項目，類似無人駕駛汽車，2008年以后開始砍掉一些，但是還會有新的冒出來。
谷歌的每個項目組有不同的搭配，大家的角色不像國內(nèi)公司那樣分明，我就曾被帶到不同的項目，不停地輪換，兼任各種角色。只有工程師是流動性不強的，他們是項目真正的主心骨。
對于豌豆莢來說，核心競爭原則是“做得好不好用”，所以我希望創(chuàng)新驅(qū)動不僅來自技術，也要來自設計。這種情況下，兩者的界限就很模糊了，所以我們干脆就把這兩者的職責合并到同一個人身上：產(chǎn)品設計師。目前公司有六七個產(chǎn)品設計師，他們有一定的設計背景，還有比較好的產(chǎn)品決策能力。
每個項目的主要負責人并不是指派的，而是自然而然形成的。有些項目，類似于改進手機跟電腦之間連接的成功率，產(chǎn)品設計師幫不上太多忙，自然會有一個工程師來負責;有些功能例如照片同步，是從產(chǎn)品設計的角度去考慮的，產(chǎn)品設計師會更擅長來帶隊。我們沒有設產(chǎn)品經(jīng)理，是因為不希望有“經(jīng)理”這個會被看做是高人一等的Title。
產(chǎn)品制度這個事情對我們蠻重要的，不僅是對產(chǎn)品的分工，還涉及整個公司的結構。我們想做一個設計與技術結合的公司，這種情況下就需要一個制度上的保證。制度慢慢推行之后，大概一個季度能有多達二十幾個的新項目發(fā)布，其中有五六個比較大的項目。平時我會負責斃掉一些新項目，或者歸到另外的組去。
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