1. 為了裝專家，說話“打官腔”。
“官方風格”（official style）一詞由理查德·蘭哈姆（Richard Lanham）在其杰出的《修改散文》（Revising Prose）一書中創(chuàng)造。蘭哈姆說，我們正在經(jīng)受著以嚴重的官僚風氣為特征的文字流行病，文章中充斥著名詞，動詞卻很少。蘭哈姆建議，解決這一問題的辦法很簡單：對于你所寫的每一句話，都要問問自己“誰踢了誰？”這本書簡潔而寶貴，我建議每個人都應(yīng)該讀一讀。只有一讀這本書，你才會意識到專家式的官方風格有多么普遍，給溝通帶來了多少麻煩。
2. 凡事都嘲諷，而且逢人就指出。
毫無疑問，世界充滿了諷刺，但每次都指出不會讓你變得優(yōu)秀，只會使人覺得你總是抱有成見、說話不嚴肅、浮夸。恰當?shù)奈⒚钪S刺往往更有效果。
3. 先入為主，觀念比人更重要。
這一條似乎對知識分子的影響最甚。觀念一般比人更容易操縱，因為它們抽象而易變。也許這就解釋了為什么那么多自稱優(yōu)秀的人偏愛觀念。但是，歷史的雄辯告訴我們，當觀念的價值被認為超過人的生命時，只需要幾步就能判斷出哪些人最不重要，因為他們無法達到觀念那顯而易見的偉大高度。
4. 沒有名牌大學畢業(yè)證，注定一事無成。
這一點的荒謬之處毋庸置疑，盡管有人時不時持這種想法（當然都是心照不宣地）。諸多領(lǐng)域中的一些最優(yōu)秀人才并不是從年度排名領(lǐng)先的院校畢業(yè)的。他們的成就不是靠學位，而是靠他們對成功有多渴望，做出了多少努力。
5. 當拉攏別人支持你的觀點時，裝出他們的意見很英明的樣子，雖然你不打算加以采用。
我本人就曾經(jīng)歷這種情形，根據(jù)我的經(jīng)驗，一次就夠了。當自以為了不起的人已經(jīng)牢牢鎖定其觀點，但必須拉攏支持者使其變?yōu)楝F(xiàn)實時，你必須做出快速判斷：這意味著真正的合作，還是你將成為做苦力的炮灰。如果你不介意做炮灰，大可勇往直前，你一定會有用武之地的。
6. 總是指出別人想法中的缺陷，并使人確信你將如何解決這些缺陷（即使根本沒那個必要）。
從自認優(yōu)秀者的超然高度來看，指出別人想法的致命缺陷誠屬偉大之舉。最妙的是，這種超然是絕對的，因為有問題的想法本身無法辯解，而它們的提出者也分身乏術(shù)，無力為自己辯護。總之，指出缺陷卻袖手旁觀是懦夫的行為。
7. 向組織中處于較低階梯的人指出，每個人的職業(yè)生涯都是自己選擇的，如果他們不滿意，是因為他們做出了糟糕的決定。
我不是有意說律師，但很久以前許多律師助理和其他非律師人士都向我提到過這一點，人數(shù)之多，我都數(shù)不過來了。獲得法律學位是了不起的成就，但我不明白為什么它要帶有“異類”的感覺，畢竟大家在同一家律師事務(wù)所工作，都有著相同的奮斗目標。這條同樣適用于包含專業(yè)資質(zhì)人士的組織，與他們共事的還有那些不帶頭銜（工程師、會計師、醫(yī)生等）的人。
8. 當游戲規(guī)則改變時，你絕對沒有必要告訴受影響者接下來會發(fā)生什么（如果你這樣做，也只是出于禮節(jié)）。
在我所服務(wù)、工作過的大多數(shù)大型組織，這一條是典型程序：你知道我們認為你需要了解什么以及了解的時機（如果確實有必要的話）。這真是決策者與Cye決策承受者的巨大區(qū)別，足以使得在底層工作的每個人都對接下來將發(fā)生的事情緊張兮兮。這是一種蹩腳的方式，很少有人能在如此咄咄逼人的模棱兩可之下出色工作。
9. 能在任何特定之日改變待人之道，真可謂變色龍。
這一條的典型例子是，某位主管與同事吃午飯，他對女服務(wù)員說話時仿佛她沒腦子一樣。而稍后，他回到辦公室與同級和上級打交道時卻風度翩翩、魅力十足。這兩種待人方式哪一種更能體現(xiàn)這名主管的本性？毫無疑問，第一種，原因很簡單，比起權(quán)宜處事之時，我們對待沒有利害關(guān)系之人的方式更能說明我們的本質(zhì)。
10. 成者王侯敗者寇，要想成功，就要不擇手段。
也許這一點最能體現(xiàn)德高望重者與鉆營者之間的不同。一個人的職位從不會證明“任何手段都是必要的”。它只是合理評估了所有可用的選項，然后明智地選擇與他人利益沖突最小的。
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