封閉式創(chuàng)新極其容易導(dǎo)致“硅谷悖論”：最善于進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)往往也是最不善于從中贏利的企業(yè)。典型例子就是施樂(lè)的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的傷害，其研究人員的大多數(shù)創(chuàng)新為整個(gè)社會(huì)尤其是計(jì)算機(jī)領(lǐng)域做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是并沒(méi)有為施樂(lè)的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)帶來(lái)好處，施樂(lè)“副產(chǎn)品”的市場(chǎng)應(yīng)用甚至超過(guò)了主營(yíng)產(chǎn)品。因此，我們可以用一個(gè)“漏斗”來(lái)形容在封閉式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品的過(guò)程。
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)僅僅依靠?jī)?nèi)部的資源進(jìn)行高成本的創(chuàng)新活動(dòng)，已經(jīng)難以適應(yīng)快速發(fā)展的市場(chǎng)需求以及日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在這種背景下，“開(kāi)放式創(chuàng)新”正在逐漸成為企業(yè)創(chuàng)新的主導(dǎo)模式。該觀念指出，企業(yè)應(yīng)把外部創(chuàng)意和外部市場(chǎng)化渠道的作用上升到和封閉式創(chuàng)新模式下的內(nèi)部創(chuàng)意以及內(nèi)部市場(chǎng)化渠道同樣重要的地位，均衡協(xié)調(diào)內(nèi)部和外部的資源進(jìn)行創(chuàng)新，不僅僅把創(chuàng)新的目標(biāo)寄托在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)上，還積極尋找外部的合資、技術(shù)特許、委外研究、技術(shù)合伙、戰(zhàn)略聯(lián)盟或者風(fēng)險(xiǎn)投資等合適的商業(yè)模式來(lái)盡快地把創(chuàng)新思想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)產(chǎn)品與利潤(rùn)。例如，CD-R技術(shù)的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們并不需要親自生產(chǎn)光碟，因?yàn)楣獾a(chǎn)廠商每生產(chǎn)一張光碟，就要支付其生產(chǎn)成本的32%～42%作為專(zhuān)利使用費(fèi)，Philips及Sony公司僅靠專(zhuān)利費(fèi)就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費(fèi)電子產(chǎn)品的凈利潤(rùn)是2.49億歐元，而技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)帶來(lái)的凈收入就高達(dá)0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤(rùn)來(lái)源。又如，微軟已經(jīng)在有計(jì)劃地實(shí)施“技術(shù)輸出戰(zhàn)略”，其原因之一是由于技術(shù)維持費(fèi)用日益增加，“技術(shù)庫(kù)存已經(jīng)不是財(cái)富而是包袱”。
開(kāi)放式創(chuàng)新有助于克服克里斯坦森教授（Clayton Christensen）提出的“創(chuàng)新困境”，即在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)如果不創(chuàng)新，就難以生存；如果創(chuàng)新，則面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至陷入困境。這是因?yàn)椋陂_(kāi)放式創(chuàng)新背景下， 中小企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用。例如，1991年，美國(guó)中小企業(yè)申請(qǐng)的專(zhuān)利數(shù)占到總專(zhuān)利數(shù)的55%。中小企業(yè)的研發(fā)效率也高于大企業(yè)，研究表明：中小企業(yè)平均每個(gè)員工完成的技術(shù)創(chuàng)新成果是大企業(yè)員工的2倍；其中，一流創(chuàng)新成果是大企業(yè)的1.9倍，重大改進(jìn)是1.92倍，一般改進(jìn)是2.46倍。很多大企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始大幅度消減內(nèi)部研發(fā)經(jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)而通過(guò)購(gòu)買(mǎi)外部技術(shù)或收購(gòu)中小企業(yè)的方式，在其他企業(yè)研究成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行再創(chuàng)新，這極大地降低了創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、提高了創(chuàng)新效率。
開(kāi)放式創(chuàng)新的最終目標(biāo)是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們可以用一個(gè)“篩子”來(lái)形容在開(kāi)放式創(chuàng)新模式下，創(chuàng)意從產(chǎn)生到最終成為進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品的過(guò)程，即企業(yè)不僅自己進(jìn)行創(chuàng)新，也充分利用外界的創(chuàng)新；不僅充分實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)新的價(jià)值，也充分實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)新“副產(chǎn)品”的價(jià)值，這主要通過(guò)圖2中的滲出機(jī)制和途徑（包括由企業(yè)雇員創(chuàng)立新的企業(yè)、外部專(zhuān)利權(quán)轉(zhuǎn)讓或者員工離職等）實(shí)現(xiàn)。與圖1相比，圖2還有一個(gè)細(xì)節(jié)，就是在封閉式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇與技術(shù)機(jī)遇的認(rèn)識(shí)都是從內(nèi)部出發(fā)的，這很可能出現(xiàn)供給與需求的偏差；而在開(kāi)放式創(chuàng)新模式下，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇與技術(shù)機(jī)遇的認(rèn)識(shí)都是從外部出發(fā)的，這使得“有效供給”更為可能。
開(kāi)放式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)途徑：利益相關(guān)者管理
開(kāi)放式創(chuàng)新是各種創(chuàng)新要素互動(dòng)、整合、協(xié)同的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這要求企業(yè)與所有的利益相關(guān)者之間建立緊密聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在不同企業(yè)、個(gè)體之間的共享，構(gòu)建創(chuàng)新要素整合、共享和創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)體系。具體的利益相關(guān)者包括：
● 全體員工，而不僅僅是研發(fā)人員。一般地，研發(fā)人員注重技術(shù)先進(jìn)性，生產(chǎn)人員注重成本領(lǐng)先，營(yíng)銷(xiāo)人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利于開(kāi)放式創(chuàng)新。如上海寶鋼提倡“全員創(chuàng)新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創(chuàng)新之人，時(shí)時(shí)是創(chuàng)新之時(shí)，處處是創(chuàng)新之地”的企業(yè)文化，極大增強(qiáng)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。杜邦公司也大力鼓勵(lì)全員參與創(chuàng)新，提倡“不要控制失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而要控制失敗的成本”。
● 顧客，尤其是苛刻的顧客。研究發(fā)現(xiàn)，大部分新產(chǎn)品來(lái)源于顧客提出的創(chuàng)意，而不是來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的頭腦風(fēng)暴會(huì)議或者成熟的研發(fā)活動(dòng)，因此有必要將顧客從一個(gè)純粹的消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為一個(gè)合作生產(chǎn)者（co-designer）。有些汽車(chē)制造商就在實(shí)際造車(chē)之前，先使用模擬軟件來(lái)探測(cè)顧客的反應(yīng)。另外，要特別留意苛刻的顧客。如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。
● 供應(yīng)商。對(duì)《財(cái)富》1000強(qiáng)企業(yè)的大量研究表明，在新產(chǎn)品推介過(guò)程中，越早讓供應(yīng)商參與其中，整個(gè)項(xiàng)目所節(jié)省的資金也就越多。
● 全球資源提供者。目前，有效整合、利用企業(yè)外部資源的能力已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。NIKE就只做產(chǎn)品設(shè)計(jì)與營(yíng)銷(xiāo)，其他的工作全部外包給分布在世界各地的企業(yè)來(lái)做。
● 知識(shí)工作者。企業(yè)應(yīng)該密切聯(lián)系所有相關(guān)的知識(shí)工作者，密切監(jiān)視和跟蹤外部技術(shù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)、經(jīng)濟(jì)地購(gòu)買(mǎi)技術(shù)，以填補(bǔ)企業(yè)某些方面的技術(shù)空缺。
● 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除了關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手態(tài)勢(shì)以更有效地競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)還可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行基礎(chǔ)研究合作、建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及共同爭(zhēng)取補(bǔ)貼等。
開(kāi)放式創(chuàng)新案例
開(kāi)放式創(chuàng)新的概念是從對(duì)高技術(shù)行業(yè)的案例研究中提煉出來(lái)的，但是很多傳統(tǒng)行業(yè)也開(kāi)始應(yīng)用開(kāi)放式創(chuàng)新。我們各舉一例說(shuō)明。
英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術(shù)領(lǐng)先，它很少進(jìn)行基礎(chǔ)研究，很少擁有速度最快或價(jià)格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷(xiāo)售額卻能夠超過(guò)其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手四倍，多年來(lái)一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業(yè)相比，英特爾得到更多企業(yè)中更多人員的技術(shù)支持。它主要通過(guò)關(guān)注企業(yè)外部的學(xué)術(shù)研究活動(dòng)和對(duì)其他新建企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資（即設(shè)立“創(chuàng)投基金”）保持自己的技術(shù)地位。英特爾在許多大學(xué)成立“Lablet”研究所以獲得原創(chuàng)技術(shù)，并每年花費(fèi)1億多美元用于資助大學(xué)的學(xué)術(shù)研究，尋求“可能有用”的創(chuàng)意。英特爾也積極嘗試合作創(chuàng)新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺(tái)應(yīng)用創(chuàng)新同盟”，與眾多軟硬件企業(yè)進(jìn)行合作。英特爾積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，只有那些善于動(dòng)腦筋、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和具有創(chuàng)新精神的員工才能立足和晉升。內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)要圍繞著外部可獲得性技術(shù)資源進(jìn)行，而不是與之競(jìng)爭(zhēng)或是忽略不計(jì)。英特爾努力成為一名最新技術(shù)的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產(chǎn)品，就采取“外部技術(shù)內(nèi)部化”的“拿來(lái)主義”策略。
寶潔。為了全球的優(yōu)秀人才為自己所用，寶潔設(shè)置了“外部創(chuàng)新主管”這個(gè)職位和創(chuàng)建了分布在世界各個(gè)角落的“創(chuàng)新偵察員”隊(duì)伍，這個(gè)多達(dá)70人的隊(duì)伍每天的工作就是借助復(fù)雜的搜索工具查看上億的網(wǎng)頁(yè)、全球?qū)＠麛?shù)據(jù)庫(kù)和科學(xué)文獻(xiàn)，以“大海撈針”的方式找到對(duì)公司有利的重大技術(shù)突破和專(zhuān)家學(xué)者。寶潔還啟動(dòng)了“技術(shù)型企業(yè)家”計(jì)劃，使全球50多萬(wàn)名獨(dú)立發(fā)明家成為寶潔的創(chuàng)新服務(wù)提供商。當(dāng)寶潔提出技術(shù)問(wèn)題，就可以從世界各地得到建設(shè)性的解決方案。當(dāng)這些發(fā)明家有某些重大創(chuàng)新時(shí)，也會(huì)優(yōu)先賣(mài)給寶潔。寶潔評(píng)價(jià)創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)也從以前的注重產(chǎn)品的性能、專(zhuān)利數(shù)量等改為注重可以感知的顧客價(jià)值，即必須回答：“你的創(chuàng)意對(duì)人們的生活是否有所改變？消費(fèi)者現(xiàn)在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：如果自己的某項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)在3年之內(nèi)沒(méi)有被公司內(nèi)的任何部門(mén)采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)行開(kāi)放式創(chuàng)新以來(lái)，寶潔的研發(fā)生產(chǎn)力提高了近60%，創(chuàng)新成功率提高兩倍多，而創(chuàng)新成本下降了20%。曾經(jīng)暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中名列第六。
我國(guó)的一些企業(yè)也在積極地應(yīng)用開(kāi)放式創(chuàng)新。如美的公司創(chuàng)造了“創(chuàng)意與創(chuàng)新走群眾路線”的開(kāi)放模式，即向消費(fèi)者征詢新產(chǎn)品創(chuàng)意，并請(qǐng)消費(fèi)者參與到產(chǎn)品前期的研發(fā)活動(dòng)中來(lái)，讓研發(fā)人員準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的需求，以適時(shí)互動(dòng)完善新產(chǎn)品。春蘭集團(tuán)不僅擁有國(guó)內(nèi)企業(yè)界最大的全球開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術(shù)的企業(yè)博士后開(kāi)放式創(chuàng)新基地，以吸引全球“智庫(kù)”中的一流科研人才，整合世界最新科技創(chuàng)新成果，從而取得能支撐春蘭新產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)生或現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更新?lián)Q代項(xiàng)目的突破。目前，春蘭高能動(dòng)力電池的研究已經(jīng)達(dá)到世界最高水準(zhǔn)。但是國(guó)內(nèi)大量的企業(yè)仍然在進(jìn)行封閉式創(chuàng)新，以及進(jìn)行大量的重復(fù)研發(fā)投入，這不僅導(dǎo)致了惡性競(jìng)爭(zhēng)，而且造成了大量的浪費(fèi)。開(kāi)放式創(chuàng)新，是國(guó)內(nèi)企業(yè)界亟需吸取的理念與應(yīng)用的實(shí)踐。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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