至于企業家個人熱衷于“投機主義”，即使按照成王敗寇的邏輯，無法去翻歷史的舊賬，面對轉型過程中的重新洗牌，“老黃歷”也不能再翻了。早有專家指出，轉型中的戰略選擇的導向已經從“機會導向”轉變為“能力導向”；而且有不少的企業家也切身體會到，原有的那一套現在不靈了，要想戰勝被淘汰的危機，必須學會自己不懂的東西。不過需要指出的是，企業家不能單純從“術”的層面上來理解轉型中的轉變，須知轉型并非是投機手法的改變，不是進行新的一輪投機。一個時期以來，投機與抓住機遇被混為一談，危機與機遇并存在官方的文件上屢見不鮮，那其實正是挖一個更大的坑填補以來已存在大坑的潛規則。轉型要完成結構調整的使命，在淘汰落后產能的同時絕不能讓導致產能落后的投機方式復活。
其實，偉大的企業家不可能一蹴而就，在我們身邊并不缺乏偉大企業家的種子選手；只是當“賞不以勸善，罰不以懲惡”的逆向選擇難以讓他們脫穎而出，以至于“劣幣驅除良幣”。貞觀二年，唐太宗對右仆射封德彝說：“我讓你向我推薦人才，卻不見你有所行動，這是為何？”封德彝回答：“下臣雖然不才，怎么敢不盡心盡力？只是現在還沒有出類拔萃的俊杰。”唐太宗說：“如你所說，我只有在夢中見到商代傅說那樣的賢相，學周文王靠占卜找到姜太公之后才能開始治理國家了。哪一個朝代沒有賢才？恐怕是被遺漏不被我們發現罷了。”封德彝聽后，慚愧地無地自容。當代偉大企業家身影的出現也是一樣，與其嘆息為什么出不了，不如反思為什么沒有發現。
從改善小環境走向“大家”
中國偉大企業家的涌現固然有賴于頂層設計的完善，但企業家自身的努力仍然具有重要意義。有作為的企業家完全可以發揮積極的助推作用，為其提供成功的范例。同時，有利于偉大企業家脫穎而出的頂層設計的落地，也有待于企業家正當管理自律精神的形成。如果說頂層設計的完善有一個過程，那么企業家在這個過程完成之前，完全可以在自己的企業范圍之內率先垂范，通過小環境的改善向偉大企業家的高峰攀登。
改善小環境需要從內部的正當管理開始，堅持以人為本。這當然需要承認勞動者的價值，保證勞動者應有的尊嚴；然而需要強調的是，以人為本應當“出乎公道”，而不是居高臨下的施舍。一方面，在內部的利益分配中不能以權為本，以權謀私，進行利益輸送。另一方面，用人時應當“賞不遺疏遠，罰不阿親貴，以公平為規矩，以仁義為準繩”。激勵時不忘被體制邊緣化的群體，處罰時絕不被強勢者要挾，才有助于克服“是非相亂”的現象。否則，“賞不以勸善，罰不以懲惡，而望邪正不惑，其可得乎？”獎賞不能勉勱大家為善，懲罰不能禁止有人繼續作惡，希望達到邪正分明是不可能的，也難以得到“局外”人們的認同。
在正當管理中堅持自我約束，在自我約束中通過創新完成轉型的偉大任務。在正當管理中贏利，屬于堅守“君子愛財取之有道”古訓，顯然不能怎么賺錢怎么干。B2B公司引咎辭職的衛哲在公開道歉中曾說：“我們不能被業績所綁架，放棄做正確的事！”但是，如果說正當管理會增加更多的負擔，無法比別人更多更快的賺錢，那也未必。正當管理只不過更需要通過實質性的創新而不是通過投機或者忽悠人賺錢；一旦在實質性創新上獲得突破，就能搶占企業迅速成長的制高點。近日被雅虎任命為CEO的前谷歌高管瑪麗莎.梅耶爾認為，“創新需要約束”。四年前她就指出，“這是我最喜歡的觀點之一。人們總認為創新就需要毫無約束，但工程師在有約束的情況下更能進步。”因為這種約束對于創新，既是支持又是保證。
當然，在企業內部堅持正當管理，改善小環境并非獨善其身，而是要“把企業經營當作改變社會的舞臺，通過自己的獨特貢獻使世界變得更為美好”。這一價值追求的實現形式，是通過產品和服務的上下游關系，進行秩序的輸入與輸出，反對不正當管理。比如富士康發生N連跳事件，被輿論質疑為“血汗工廠”，勞動時間與薪酬的管理涉嫌不正當。盡管富士康已經采取了改善措施，但是蘋果公司迫于輿論的壓力，還是授權第三方FLA調查富士康工人權益是否受到合法保護。從法律層面講，蘋果沒有權力為供應商設定一個工人權益或者用工標準，但作為供應合同的當事人，蘋果擁有選擇權：如果供應商在對待工人權益方面達不到蘋果的要求，蘋果可以選擇其他的供應商，從而可以促使“血汗工廠”更弦改轍
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