艱難的轉型
PC市場的成熟壓縮了戴爾電腦的市場空間和利潤空間，讓這家電子商務企業(yè)不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個人電腦市場的成熟以及互聯網泡沫的破滅，戴爾就已經從單一的電腦業(yè)務向多元化轉變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂播放器、音樂下載、DVD播放器、數碼相機等“媒介PC”。“媒介PC”集娛樂與電腦功能于一身，這是一個正在興起的電腦與傳統電子消費品融合的一個中間市場。
在打印機市場，戴爾也向惠普打印機發(fā)起了價格戰(zhàn)，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國市場20%的市場份額。人們期望，戴爾的高效供應鏈優(yōu)勢可以在電子消費市場同樣取得成功，但是在這些成熟的CYE電子消費品領域，充斥著壟斷寡頭，利潤率也很薄，在這個市場上的打價格戰(zhàn)的空間有限。事實證明，戴爾沒有取得實質性的進展，在這些多樣化的市場中，它的市場份額通常微不足道，比如液晶電視的市場份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場份額在3.3%，排第7。在電子消費品市場，沒有分銷和零售渠道是個巨大的缺陷，消費者習慣通過實體商店來比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網上展示。
更不幸的是，電子消費品市場不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強敵，還有像蘋果這樣創(chuàng)新能力超強的新的進入者， 2003年以來，隨著iPod、iPhone、iPad系列數字產品的推出，蘋果在數字化產品消費品市場上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優(yōu)勢的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優(yōu)勢，不僅多元化戰(zhàn)略遭到迎頭痛擊，而且賴以發(fā)家的PC市場也在丟失地盤。
情急之下，戴爾公司向企業(yè)市場進軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競爭同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業(yè)服務器市場份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務器的第一大供應商。為什么會選擇戴爾，因為戴爾并不提供整機，而是大批量供應核心部件，這讓一些大企業(yè)自己組裝服務器節(jié)省成本。
當進入核心數據庫領域時，沒有“標準”可循的時候，戴爾模式不靈了。企業(yè)市場不同于消費品市場，每個企業(yè)都是一個單獨的系統，需要特殊的編碼，很難標準化，因此建立在開放源代碼基礎上的戴爾模式也就失去了用武之地。
然而，開弓沒有回頭箭，在電子消費品市場遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業(yè)市場這一條路。2007年，邁克爾·戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風。
依靠高強度的并購，戴爾公司實現了華麗的轉身。戴爾公司的并購戰(zhàn)略也有一個影子，就是IBM。上世紀90年代初期，IBM憑借對蓮花軟件等公司的并購完成了從消費市場到企業(yè)市場的轉型，逐漸成為一個硬件為主的企業(yè)軟件和服務為核心的企業(yè)。靠克隆IBM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業(yè)架構。
戴爾的并購似乎效果良好，靠的是一支150人的專業(yè)并購評估團隊，以確保被并購企業(yè)在技術、流程和文化上與戴爾母公司相容。據統計，1997-2006十年間，公司的并購數量總共不到5起，而2007年以來的5年多，戴爾至少并購了25家企業(yè)，多數是10億美元以下的小企業(yè)。
戴爾公司正由一個專門生產電腦，以硬件為主的規(guī)模運營商轉型為提供差異化解決方案的系統運營商。2007年以來，戴爾計算機業(yè)務則受到平板電腦和智能手機的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場份額已經退居第三，惠普占17.2%的市場份額，聯想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時，2007年以來，戴爾的非計算機業(yè)務以年均30%以上的速度遞增，企業(yè)服務和方案部門為戴爾貢獻了50%以上的利潤。2012年一季度的財務報告顯示：大企業(yè)的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業(yè)也是35億，毛利率11.2%。消費品30億美元，毛利率1.1%。
戴爾未來將重點關注四大業(yè)務：PC業(yè)務、企業(yè)數據中心設備業(yè)務、軟件業(yè)務、系統安全和服務。應該說，戴爾的轉型之路并不順利，這幾年的利潤一直在下滑，過去的主營業(yè)務所占的比重越來越少，利潤越來越薄。但值得慶幸的是，通過并購戰(zhàn)略，公司的轉型效果已經顯現，非計算機業(yè)務成長迅速，重點已經從消費品市場轉向企業(yè)服務市場，從單一的硬件規(guī)模運營商轉變成軟硬兼修、具有差異化服務能力的系統運營商。相對IBM、惠普、甲骨文（因并購太陽微電子勢力大增）、思科，戴爾在規(guī)模和能力上都處在下風。能否在這個利潤豐厚的市場站穩(wěn)腳跟，對戴爾依然是個考驗。
啟示
世界上沒有永不過時的商業(yè)模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產方式”，反映了規(guī)模經濟的基本要求。然而，差異化和成本領先是兩個交替使用的競爭戰(zhàn)略，產業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點也不同。
戴爾抓住PC標準形成的機遇，根據客戶訂單對PC各個模塊進行系統集成，通過流程再造帶來的運營成本優(yōu)勢一舉成為該市場最大的規(guī)模運營商。產業(yè)成熟和激烈的競爭，又逼迫戴爾公司向多樣化轉型。不過，“戴爾模式”也在被其他公司模仿學習，成本優(yōu)勢不復存在，將它移植到其他電子消費產品中并不成功。企業(yè)服務市場“標準化”程度低，“戴爾模式”并不適用，這逼迫戴爾公司從過去的規(guī)模運營商轉型為系統運營商，重新塑造差異化優(yōu)勢。
和諾基亞、柯達不同，戴爾公司始終都是一個IT企業(yè)，能夠以一個“業(yè)內人士”的眼光，洞察產業(yè)發(fā)展軌跡和各模塊發(fā)展的最新動態(tài)，其系統集成和流程再造能力不可小覷。如今，它把PC市場的集成經驗移植到企業(yè)服務市場，能夠取得多大的成就有待觀察。但目前的轉型效果還算不錯，它的商業(yè)模式正在和IBM、惠普、甲骨文的軟硬兼修的系統運營商模式趨同，我們期待戴爾能夠在這個領域再度創(chuàng)造出一個與眾不同的“戴爾模式”來。
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