比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯和邁克爾·戴爾是IT界最著名的三大輟學生。戴爾生于1965年2月，比兩位老大哥小了整整十歲。和兩位兄長相比，戴爾的影響力要遜色一些，盡管如此，戴爾還是憑借“戴爾模式”的貢獻而永載史冊，該模式由于其供應鏈管理和電子商務而聞名天下。
不過，作為一種價值發現，商業模式都帶有時代的烙印，時代變了，商業模式也要發生改變。和10年前相比，“戴爾模式”已經不再響亮，有關戴爾的公司新聞也經常與利潤下滑、裁員有關。那么，“戴爾模式”過時了嗎？戴爾公司衰落了嗎？本期我們來講講“戴爾模式”的故事。
“戴爾模式”的貢獻
戴爾電腦公司由19歲的大學生邁克爾·戴爾于1984年創辦，當時正值個人電腦（PC）剛剛興起不久。1981年，IBM開放了源代碼，為個人電腦確立了行業標準，其核心構成是INTEL微處理器和微軟的操作系統。憑借IBM強大的品牌號召力，IBM很快擊敗了蘋果電腦，占據行業龍頭。
然而開放源代碼是把雙刃劍，市場上很快出現了大量IBM“克隆機”。戴爾電腦是IBM克隆機中最成功的，采用INTEL微處理器和微軟的操作系統作為標準制式，模仿IBM的內存、調制解調器、格式化硬盤和驅動盤，但價格比IBM PC便宜40%。憑借價格優勢，靠“山寨”起家的戴爾后來居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的競爭中脫穎而出。1999年戴爾超越康柏成為計算機第一制造商。2002年，陷入困境的IBM公司甩掉虧損的PC部門，賣給聯想公司；同一年，惠普康柏合并，成為行業老大。但戴爾不甘示弱，第二年即奪回第一，一直到2006年。
戴爾成功的秘訣在于發明了直銷模式，也就是名震業界的“戴爾模式”。它的特點是省卻中間的批發、分銷和零售渠道，實現與客戶的直接對接。這種直銷的模式使戴爾公司響應客戶訂單時間大大縮短，并大大降低了庫存，節省了運營成本。戴爾的運營成本占銷售收入最低，只有10%，而同時期惠普占21%。
戴爾模式產生的時代背景是一種叫做“模塊化”的生產方式。20世紀70年代末期，PC時代的到來打破了大型計算機時代IBM對計算機產業全產業鏈“垂直一體化”的壟斷。模塊化將個人電腦價值鏈分拆成一個個獨立的節點，在每個節點都有若干專業化企業激烈競爭，英特爾和微軟等企業成為了各自模塊標準的制定者，共同引導著PC系統標準的形成和更新。
模塊化分工將PC產業分解為專業模塊和系統集成兩個互動的層面。這些模塊能夠被任意地混合、組裝，經模塊集成商裝配為完整的電腦，并最終投遞到零售商和消費者手中，戴爾公司就是這個時代的系統集成商。
產業經濟學有個著名的AU模型（1978），將產業創新劃分為兩個基本階段，一個是主導設計（dominant design）的競爭，一個是工藝性創新。許多產業的實證研究表明，在產業發展的早期階段，往往會出現多種技術標準的競爭，但隨著網絡效應的擴散，越來越多的消費者鎖定于某種技術設計，主導設計定型后，創新的重點從產品創新轉移到工藝創新，成本快速下降。
PC產業的發展史無疑也證明了這種規律。1981年，IBM開放源代碼之后，PC標準公開化，戴爾電腦實際上就是在這種主導設計基礎上的工藝創新領導者，是模塊化時代成本領先的規模運營商。著名的Forrester研究公司對IT行業的投資規律進行了研究，結果發現，1976-1984年是PC創新增長期，而1984-1992年是技術精細和消化期，創新投資明顯下降，技術進步主要體現在流程再造上。
戴爾模式的實質是模塊化時代企業價值鏈的重新整合和流程再造。“錢德勒價值鏈”對產業上下游的實物資產進行垂直一體化整合，而在模塊化時代，這些價值鏈環節成為獨立環節之后，系統集成商通過信息資產的“虛擬整合”，協調從供應商到客戶的全部流程，實現規模經濟。
從更一般的意義講，“戴爾模式”是新的“美國式生產方式”的代表，福特主義的“大規模生產”讓位于“大規模定制（Mass Customization）”。模塊化改變了傳統的產業組織，單一中心的金字塔式產業組織讓位于多中心的網絡化組織。
“戴爾模式”的麻煩
2000年后，個人電腦市場進入成熟期，增速明顯放慢。1996-1999年，美國電腦銷售每年增長17%，而2000-2004年只有3.6%，價格也下降17%。2001年，PC行業增長率只有2.2%，但戴爾憑借成本優勢增長21%。
自2002年開始，戴爾的服務飽受詬病，它的部件瑕疵明顯。2001年，戴爾曾因為外包電池生產而召回28萬個鋰電池，更嚴重的是，2006年8月，戴爾耗資4.5億美元收回410萬個鋰電池，創造了IT史上最大的一批召回事件，這部分電池不合格，引起電腦自燃，損害了戴爾的形象。在短短一年的時間里，戴爾PC在美國市場的占有率從50%跌至24%。
成本領先優勢讓戴爾公司在產業擴張期占盡優勢，但好景不長。隨著市場容量的飽和以及競爭程度的加劇，戴爾模式在創新、服務等方面的缺陷也暴露出來。具體表現在：
第一，沒有知識產權，設計創新能力的不足，給人以低端的印象（它的研發成本只占1.3%，而微軟和英特爾占15%）；第二，部分外包部件比如電池出現了嚴重的質量問題；第三，缺少實體商店滿足不了消費者貨比三家的需求；第四，在摩爾定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其庫存成本的相對重要性也隨之降低；第五，惠普、宏基等競爭對手學習“戴爾模式”，運營成本大大降低，戴爾公司的運營成本優勢日漸微小。
2005年，戴爾公司開始走下坡路，銷售放緩，股票下跌25%。2006年，在回收鋰電池等惡性事件的打擊下，公司電腦銷售第一次低于行業速度，第一大品牌也讓位給惠普。
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