數(shù)據(jù)為先
在人力資源方面采取嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自于谷歌更廣泛的企業(yè)文化。谷歌的大多數(shù)員工都是工程師，他們要求數(shù)據(jù)支持來(lái)改變自己的行動(dòng)方式。最早的例子之一是POPS部 門(mén)為精簡(jiǎn)谷歌聘用程序而采取的措施。在最早的幾年時(shí)間里，谷歌在硅谷變得聲名狼藉，原因是其要求應(yīng)聘者接受許多面試。“我們的直覺(jué)是，員工對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)代表 著一切，因此這家公司中的所有人都應(yīng)可以面試一名應(yīng)聘者。”布克說(shuō)道。
人力資源部門(mén)員工則對(duì)這種方法持懷疑態(tài)度;面試程序不僅會(huì)導(dǎo)致招聘流 程放緩，而且還會(huì)損害谷歌在潛在應(yīng)聘者中的聲譽(yù)。因此，現(xiàn)任谷歌人事部門(mén)主管的托德·卡萊爾在當(dāng)時(shí)進(jìn)行了一項(xiàng)研究，目的是查明一名應(yīng)聘者應(yīng)接受多少次面 試。他對(duì)谷歌的數(shù)十種聘用決策進(jìn)行了分析，追蹤面試官在對(duì)一名應(yīng)聘者進(jìn)行面試后對(duì)其給出的評(píng)分。在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)研究后，卡萊爾發(fā)現(xiàn)最佳的“面試率”—— 也就是應(yīng)聘者的平均得分聚合為最終評(píng)分以后的面試次數(shù)——為四次。“在經(jīng)過(guò)四次面試你以后，”卡萊爾說(shuō)道。“就會(huì)出現(xiàn)收益遞減的效果。”在他提出這些數(shù)據(jù) 以后，谷歌的工程師“大軍”被說(shuō)服了。
培訓(xùn)中層
谷歌的人力資源部門(mén)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多諸如此類的最佳組織行為的“珍聞”，其中最大的發(fā)現(xiàn)是中層經(jīng)理人很重要，這推翻了谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇和塞吉·布林原 本的假設(shè)，那就是你能運(yùn)營(yíng)一家沒(méi)人是其他人上司的公司。POPS部門(mén)作出這種結(jié)論的基礎(chǔ)是，公司經(jīng)理人在兩方面反饋調(diào)查中所得到的評(píng)分，將經(jīng)理人的下屬及 上司對(duì)其工作的想法考慮在內(nèi)。當(dāng)分析師將表現(xiàn)最好和最差的經(jīng)理人進(jìn)行對(duì)比時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)一種明顯的差別——最好的經(jīng)理人的離職率較低(這意味著離開(kāi)自己團(tuán) 隊(duì)的員工人數(shù)較少)，而且這些經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)從許多標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看都擁有高得多的生產(chǎn)力。
“我們能向他們證明，那些腦殼尖尖的呆伯特漫畫(huà)會(huì)對(duì)他們的 工作造成影響。”P(pán)iLab分析師詹妮弗·科索斯基說(shuō)道。更加重要的是，分析師能利用他們的研究結(jié)果來(lái)讓表現(xiàn)不好的經(jīng)理人變得更好。在對(duì)成功經(jīng)理人從其團(tuán) 隊(duì)那里得到的反饋信息進(jìn)行提煉后，研究者將其總結(jié)為八個(gè)重點(diǎn)句。這些重點(diǎn)句聽(tīng)起來(lái)過(guò)于含糊——“高得分的經(jīng)理人是很好的教練”“好的交流者”“不要微觀管理”，諸如此類——但這些重點(diǎn)句行得通：當(dāng)POPS部門(mén)在整個(gè)組織內(nèi)部散播這些事實(shí)，并對(duì)作為目標(biāo)的不成功經(jīng)理人進(jìn)行輔導(dǎo)以后，他們發(fā)現(xiàn)這家公司的管理隊(duì)伍得到了改善。其結(jié)果是，谷歌經(jīng)理人的整體回饋評(píng)分自2009年以來(lái)每年都有所改善。
漲薪比獎(jiǎng)金更帶勁
POPS 部門(mén)所發(fā)現(xiàn)的另一件重大的事情則是，如何向一名員工發(fā)更多的錢(qián)。在2010年中，受經(jīng)濟(jì)衰退以及來(lái)自于其他公司的競(jìng)爭(zhēng)增強(qiáng)的影響，時(shí)任谷歌首席執(zhí)行官的埃 里克·施密特決定給所有谷歌員工提高薪水;而判定提薪是否最好的方式正是POPS部門(mén)的職責(zé)。這個(gè)部門(mén)進(jìn)行了一項(xiàng)“聯(lián)合調(diào)查”，要求員工在多項(xiàng)薪酬計(jì)劃中 選擇最好的。舉例來(lái)說(shuō)，是將薪水提高1000美元，還是拿2000美元的獎(jiǎng)金?“我們發(fā)現(xiàn)，他們最看重的是基本薪水。”P(pán)OPS旗下“人員分析”團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé) 人塞提說(shuō)道。“當(dāng)我們提供某種水平的獎(jiǎng)金時(shí)，他們會(huì)把一美元當(dāng)作一美元;但如果你給他們提高基本工資，那么他們會(huì)把一美元當(dāng)作一美元以上，原因是其具有長(zhǎng) 期的確定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有谷歌員工都將獲得10%的加薪。塞提表示，谷歌員工當(dāng)時(shí)感到萬(wàn)分高興——許多人都說(shuō)，谷歌宣布的這一消息 是他們?cè)谶@家公司中供職以來(lái)最開(kāi)心的時(shí)刻，數(shù)據(jù)也顯示那一年的谷歌員工滿意度直線上升。與此同時(shí)，谷歌員工的離職率也有所下降。
一些細(xì)碎的發(fā)現(xiàn)
POPS 部門(mén)還發(fā)現(xiàn)了其他一些不那么重要的事實(shí)：為了推進(jìn)員工向其401(k)計(jì)劃捐款，POPS部門(mén)發(fā)現(xiàn)，向員工發(fā)出許多提醒是最好的;此外，如果在提醒中建議采取“進(jìn)取型的”儲(chǔ)蓄目標(biāo)，那么會(huì)是更好的舉措。如果請(qǐng)求一名員工向其退休計(jì)劃貢獻(xiàn)8000美元而不是2000美元，那么這名員工就會(huì)傾向于貢獻(xiàn)更多，即使他負(fù)擔(dān)不起8000美元，還是會(huì)比在谷歌建議其貢獻(xiàn)2000美元的情況下捐出更多。至于自助餐廳的問(wèn)題，研究人員發(fā)現(xiàn)理想的午餐隊(duì)列長(zhǎng)度應(yīng)該是三到四分 鐘——這一時(shí)間長(zhǎng)度足夠短，能讓人們不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間;同時(shí)又足夠長(zhǎng)，能讓他們結(jié)識(shí)新朋友。桌子應(yīng)該夠長(zhǎng)，因此彼此之間原本互不相識(shí)的員工會(huì)被迫聊天。在進(jìn)行 一次實(shí)驗(yàn)以后，谷歌發(fā)現(xiàn)在自助餐廳中將8英尺的盤(pán)子與12英尺的盤(pán)子放在一起，能鼓勵(lì)員工吃更健康的食品。
用數(shù)據(jù)來(lái)解答管理的終極問(wèn)題
布克的最終目標(biāo)是，利用谷歌的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解答有關(guān)工作場(chǎng)所的某些重大問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)者究竟是天生的，還是人造的?與個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)是否能讓工作做得更好?個(gè)人是否能在自己的整個(gè)生命中都維持很好的表現(xiàn)?POPS部門(mén)現(xiàn)在距離解答這些問(wèn)題還很遙遠(yuǎn)，但布克極力主張，谷歌最終能充分闡明其中的一些問(wèn)題。“通過(guò)能進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算的分析人才，我們有能力成 為一家數(shù)據(jù)推動(dòng)的公司，”他說(shuō)道，“我們還擁有足夠大的規(guī)模，因此有能力進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)從統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)說(shuō)是很有效的。”
布克極力主張，谷歌的研究結(jié)果可能會(huì)讓所有人的工作都有所改善。“你會(huì)把更多時(shí)間放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他說(shuō)道，“如果你每天工作8個(gè)或是10個(gè)小時(shí)，那么工作時(shí)間就比睡眠時(shí)間更多，比花在夫妻共處的時(shí)間上也更長(zhǎng)。” 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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