在中國的生意圈里，存在著三種人——創始人、職業人和買賣人。
創始人就是公司的創立者，他們習慣長期關注企業的發展，習慣從根本上解決公司的問題。職業人存在于公司的各個層面，從CEO到基層，他們主要的價值取向是業績和報表，用數字來說話。在這個群體里，如何在短期內解決公司亂象，讓報表平滑，沒那么難看，顯得更為重要。買賣人則更為廣泛地存在于商業社會中，他們分散在三四線城市，甚至四五線城市，用自己的錢開門店、辦渠道，不求有多高的企業文化，只是簡單地賣產品賺取利益。很多時候，他們遁跡于公眾視野之外。
而在中國，商業上的問題往往體現在這三種人的博弈之中。舉個例子，最近運動服飾這個產業整體陷入泥沼，很多大企業的創始人也在反思，中國動向的教訓我覺得很說明問題。
中國動向上市以后，陳義紅作為創始人，在國際咨詢公司建議下，脫離對公司的實際控制，引入國際大牌的業經理人、前阿迪達斯大中華區總裁桑德琳。桑德琳進入公司，帶來她認為適合的一套經理人團隊。在公司高速成長過程中，這沒有任何問題，而在整個行業走向衰落的過程中，問題就突顯出來了。
銷售不景氣時，職業經理人沒有看到問題的根本，而是為了促進銷售，將更多壓力轉移給渠道。這就讓他們面對生意中的第三種人——買賣人。買賣人說，我幫你消化一部分產品，幫你把報表變得平滑好看，但你要給我更優厚的條件。于是，職業人得到了平滑的報表，買賣人得到了實惠。但產品并沒有完成實際的銷售，沒有到達消費者手里，只是被壓在渠道中。長期積累下來，渠道危機漸漸無法再被掩蓋。這時創始人回來，被迫花15億元左右將渠道中積壓的產品收回。在這個故事里面，買賣人挾持了職業人，立于不敗之地。
我們看到，當生意鏈條中最上面是創始人，中間是職業人，再往下是買賣人的時候，這樣的結構是好的。而創始人脫離了這個鏈條，在中國就很容易出問題。很多出口轉內銷的企業回國做市場的時候不適應，大抵也是這個原因。
華為這方面就做得很好。任正非曾經這樣描述自己喜歡的人——小鎮出身，胸懷全球;一貧如洗，心懷天下。華為文化推崇這種“有野心的小鎮青年”，稍微老一些、干不動的人都退到二線，將平臺讓給這些更能沖到一線、靠近炮火的人。從底層激勵上，華為采取了高額的績效獎勵、靈活的獎勵機制——如華為的內部分紅和全員持股，讓8萬多員工中有四五萬人持有公司股權——這種情況下，一個文化和一個機制相結合，創始人的思考激發了職業人的熱情，保障了華為的競爭力。
很多資產在10億元左右的中型公司，創始人在40歲左右，為了推動公司的國際化、職業化，過早聘請職業人打理，自己做起甩手董事長。可是不要忘了，在中國，所有的消費品銷售乃至大多數生意是要靠渠道進行的，而渠道末端的買賣人其實也是創始人。職業人往往難以駕馭買賣人，博弈中往往處于劣勢。少了創始人的制衡，鏈條也難以為繼。
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