促銷員之爭的戰略博弈
被遺忘的研究領域
大約兩年前，國內一些大型KA連鎖機構醞釀將終端銷售模式從“促銷員模式”轉變為“營業員模式”，并在談判桌之外和品牌商進行了廣泛的接觸和意見交流，繪制了一幅以指標考核為導向、專業培訓為支撐、降低運營成本為目的的新商業模式圖。
當開始寫這篇文章的時候，我卻忽然發現現代商業史對于促銷員的起源和發展的研究幾乎是一片空白。
格蘭仕可能是最早向零售企業派駐促銷演示員的家電品牌商，這段歷史可以追溯到上個世紀90年代初。之后眾多家電品牌商群起而效之，在長達20年左右的時間里，品牌商向零售企業派駐促銷員幾乎成為一個商業定式，一些重要的品牌曾經依靠終端演示和推廣逐步贏得了今天的市場地位。隨著終端競爭愈來愈激烈，商業組織也在發生革命性的變化，市場部與終端部分分合合之后，終端管理組織力量建設成為中國市場營銷組織不敢忽視的重要課題。
雖然關于促銷員、導購員、營業員，始終沒有一個清楚的定義，大多數商業企業約定俗成地將品牌商派駐零售終端從事與消費者面對面介紹產品、演示產品工作的業務人員稱為促銷員，將商場的場內管理人員稱為營業員，而導購員則是混合了促銷員和營業員角色的稱呼。
廣泛使用促銷員可能是中國商業的一個特點，特別是在商超和KA，這與國外連鎖零售企業有很大的不同。在中國市場，幾乎所有的國外零售商都學會了“入鄉隨俗”，而堅持其國外模式的，幾乎都得了嚴重的“水土不服癥”。
沒有促銷員的終端是什么樣的？沒有促銷員的銷售怎么做？促銷員讓終端變得硝煙彌漫，沒有促銷員會呈現出戰爭后的平靜嗎？問題的關鍵似乎不在這里。將促銷員模式轉變為營業員模式，品牌商的反應是“沉默”。如果有一天，當品牌商和零售商在談判桌上討論這些問題，促銷員之爭背后的戰略博弈就拉開了帷幕。
“創新說”還是“陰謀論”
品牌商以一種近似“陰謀論”的觀點看待零售商提出的“創新說”。沉默的背后是新的商業格局下品牌商和零售商對于話語權的戰略思考。
自上個世紀90年代開始，商業資本和工業資本合作開創一個以零售市場變革為特征的新商業時代。在此后相當長的時間里，隨著百貨、商超、KA連鎖、3C店等商業形態不斷涌現和快速擴張，工業資本和商業資本合作，一方面使得制造商獲得了重要的消費市場和品牌擴張的機遇，一方面GDP高增長和房地產持續升溫帶來了巨大的買方市場，零售商特別是商業連鎖機構獲得了前所未有的市場地位，除了外因，其中工業資本為其提供了巨大的資本支持，在制造商、品牌商積極進取地擴大市場份額和取悅消費者的同時，也成就了連鎖商業機構在商業格局中的話語權。
近年來，隨著商業連鎖機構獲得了舉足輕重的市場地位，終端競爭越來越激烈。幾乎所有的強勢品牌都擁有一支優秀的促銷員隊伍，消費者的最終購買是所有廣告傳播、促銷推廣、產品陳列的終極目標，而促銷員就肩負著最后成交的使命，“臨門一腳”才是致勝關鍵。
品牌商在向商業連鎖機構支付昂貴并且不斷上漲的各項合同費用之后，強烈希望將終端的話語權牢牢握在自己手中。很多品牌商認為，商業連鎖機構的主要功能是搭建一個與消費者溝通和交易的平臺，雖然它們的管理能力很強，但更大的程度上是它們的商業模式領先和資本運營領先，真正在終端賣貨的其實是品牌商和經銷商。同時，當商業資本在商業格局中獲得相對主導的市場地位后，品牌商在終端的話語權其實已經關系到和商業連鎖機構戰略優勢地位的競爭問題，而促銷員正是品牌商核心的商業利益之一。合作共贏與利益博弈在商業格局中如同一對孿生兄弟，但是在零售商繪制的新商業模式圖中，品牌商看到的是話語權的危機。
《鴻門宴》中樊噲說：“如今人方為刀俎，我為魚肉，何辭為？”劉邦可以逃跑，但是品牌商不能逃離市場，不能逃離終端，所以就要維護自己的核心利益，“我的地盤我做主，我的銷售我做主”才是品牌商沉默背后的心聲。在支付昂貴的各項合同費用后，品牌商希望確定自己在終端的主導權，按自己的意志主導市場競爭，而商業連鎖機構只是提供了一個在商業規則和契約秩序維護下的有序競爭的舞臺。
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