轉型之路
其實，王玉鎖很早就意識到城市燃氣業務可能面對的被動局面。
“10年以后我們賣什么？20年以后我們是什么？30年以后我們干什么？不能總是賣燃氣。”多年來，王玉鎖一直問自己這樣的問題。在能源領域打拼多年的他十分清楚，由于上游壟斷天然氣氣源，自己所經營行業的不確定性遠非一般性競爭行業可比，因此需要時刻保持危機感。
王玉鎖為此籌謀了近10年時間。2003年的一天，他讀到一份關于煤炭清潔利用的報告，徹夜未眠。他強烈意識到，傳統能源模式無法持續，必須建立起包括天然氣在內的涵蓋多種清潔能源的現代能源體系，隨后新奧決定以煤基清潔能源為切入點，構建自己在能源生產端的能力，將新奧由單一的燃氣分銷企業轉型為清潔能源整體解決方案服務商。
2004年，新奧在內蒙古鄂爾多斯啟動低碳能源循環生產基地建設，探索將煤炭氣化合成甲醇、二甲醚、甲烷等化工產品，以此實現煤炭的清潔利用。為了解決生產中的二氧化碳排放，新奧開始研發微藻生產生物柴油技術，“微藻是循環的再生環節，通過吸收煤炭利用所產生的二氧化碳，再經過生物化學過程轉化成生物柴油。”新奧集團董事局副主席兼首席技術官甘中學說。
這位從美國歸來的機械工程博士為新奧提出的轉型思路是發展“碳經濟”，即循環經濟，使生產過程中每一環節的排放物成為下一環節的生產原料，以微藻吸收二氧化碳來生產生物柴油便是其中的典型。
微藻的生存場所是太陽下的玻璃暖房。在內蒙古鄂爾多斯的示范基地，新奧已經擁有2000多畝的微藻種植基地。這些在陽光下綠得耀眼而又稠黏的植物占據著玻璃暖房大部分空間，看上去就像是置身于科幻片《星際迷航》的場景中。
不過，新奧的轉型之路并不平坦，有時許多困難超出想象。比如，仍處在示范階段的鄂爾多斯項目，微藻吸收了甲醇工廠所產生的20萬噸二氧化碳，卻只產生了10噸可以供給民航的生物柴油，“還得繼續做好試驗，反應器，實驗室的東西是不講成本的，如何把成本降低很重要。”王玉鎖說，他甚至聘請多位農業專家，對不同環境中微藻的生長進行試驗，并解決病蟲害問題。他希望既能增加藻類的生長量，又能降低成本。
解決這些問題后，下一步還要面對技術的產業化。新奧所設想的方式是通過公司加盟來推行技術產業化。它計劃向加盟公司傳授養殖、反應、收集等各個環節的技術，但將榨油的關鍵技術掌握在手中，以控制整個過程中的核心環節。盡管前景看上去很誘人，但王玉鎖坦言，若要達到與現有能源競爭的水平，生物柴油技術的成功可能還要等到2016年以后。
轉型中，王玉鎖還要承擔投資風險，要不斷試錯。比如初期新奧曾嘗試買入地方的熱力公司，將原來的鍋爐炸掉，進行多聯供改造以提高能源利用效率，“做了兩個，發現不行，投資太大，這種重資產模式不適合民營企業。”王玉鎖說。2007年，新奧對轉型戰略進行調整。這項調整使得最初的一些思路發生了變化，包括煤化工等在內的高投入項目不再繼續擴大，而轉向以技術為核心的輕資產項目，其中最重要的是泛能網。
轉型的曲折和困難對每個人的耐心都是考驗。幾年來，對于新奧的發展方向與路線，不僅在外部有不同聲音，甚至王玉鎖自己也絕望過，“2010年和2011年，是最困難的時候，諸多技術還摸不清楚，沒有什么突破，真的一籌莫展，想到投了那么多錢了……”王玉鎖說，自己幾乎要放棄，如果自己是政府派來的，早就被炒了。
王玉鎖表示，一直到2012年，超臨界、催化氣化、污水處理以及能源搜索引擎等各項技術才陸續取得了突破，成果一點一點出來，“搞清潔能源這么多年，我發現必須有耐心才行，跟長跑一樣。你要是用跑百米方式做這個就完了。”
王玉鎖給他的研發團隊定下了時間表。“（研發周期）10年是忍耐的極限，除去2年緩沖期，我給他們8年時間。”在他看來，在長周期的制藥行業中，通常的產品開發時間就是8年，而新奧的各項技術研發時間絕不能超過于此。
新奧啟動最早的一項技術研發（生物能源）是在2007年，8年之后是2015年，恰好是城市燃氣行業面臨變革之時。王玉鎖希望他的技術團隊能趕在這一天到來之前做出真正的突破。
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