1987年4月，日本政府開始了對其國有鐵路的民營化改革，借助“區域分割、客貨分開、債務分擔和股票上市”的模式，較好地實現了改革目的，得到各界的普遍認同。日本鐵路改革得失，或對中國鐵路改革有所借鑒。
背景
二次世界大戰以后，公路和民航在日本得到了突飛猛進的發展，使鐵路的市場份額不斷下降。
在客運方面，1960年原日本國鐵的客運市場份額占全國客運市場份額的50％以上，到改革前20世紀80年代，國鐵的市場份額下降為23％左右。在貨運方面，鐵路市場份額由1955年的50％以上，下降為改革前的5％左右。
與此同時，在國有國營的體制下，政府一方面要求鐵路以“負債”的方式建設和運營新干線，使鐵路負債累累，虧損嚴重；另一方面，又對鐵路的運價、人事、投資計劃和經營范圍進行嚴格控制。更重要的是，國鐵長期形成的龐大組織機構、“鐵飯碗”制度使得國鐵公司的管理層和員工認為“國鐵是一條不沉的船”，普遍缺乏危機感，成本意識薄弱，生產效率較低，經營狀況日趨惡化。
在國家每年支付巨額補貼的情況下，20世紀80年代國鐵的赤字還是連年超過了1萬億日元，1985年達到了頂峰1.85萬億日元。為了減虧，國鐵在1977年－1987年先后13次提高運價，但仍無濟于事。到了改革前的1986年，日本國鐵、鐵路建設公團等部門累計的鐵路長期債務高達37.1萬億日元（折合3370億美元，超過了當時日本GDP的10％）。
經過長時間的醞釀，日本議會于1982年提出了“取消國有國營的制度，將國鐵民營化，并且分立為若干個區域公司”的初步方案，在此基礎上，經過各方近五年的研究、爭論和博弈，終于在1987年4月實施了改革。
具體的改革方案包括以下幾部分內容。
將原日本國鐵分解，設置六個區域性客運公司和一個全國性的貨運公司。即對于北海道、四國、九州的三個島嶼，分別成立獨立的公司；對于本州，考慮客運市場的完整情況和經營管理上的適度規模等因素分別設立了東、中、西日本三個鐵路公司。作為線路的主要使用者，客運公司擁有線路、土地和機車車輛，同時對貨運公司開放線路使用權，并按短期可避免成本收取線路使用費。
將客貨運公司由原國家全資的特殊公司變成了股份制公司，并計劃通過股票上市實現向民營化、私有化的轉變。
對于國鐵37.1萬億日元的巨額債務，在保證新公司財務健康的條件下，由新公司負擔了近三分之一的債務；剩余的三分之二債務交由專門成立的國鐵清算事業團處理。
成立“經營穩定基金”，通過對基金的運作保證運量較少的北海道、四國、九州三個客運公司的收支平衡。
減員增效。由改革前的27.7萬人，減少為20.1萬人，對于剩下的7.6萬員工，通過政府介紹重新就職。
成效
鐵路的改革使得新成立的日本鐵路各公司與政府的關系明確為“對于股東的責任”，鐵路的管理者必須從關心政治家的要求、運輸生產和提高運輸價格，轉變為關心市場需求和通過提供客戶所要求的服務來增加收益。由國鐵時的“等客上車”轉變為“千方百計吸引乘客上車”。
改革后，日本鐵路的運量得到較大增長，企業效益提高，減虧扭虧增盈。旅客周轉量在改革前五年平均增長0.6％，改革后七年平均增長3.4％，1997年達到2477億人公里，是1986年的1.25倍。其后，即使在日本經濟持續低迷的今天，鐵路運量仍基本維持穩定。七家公司由國鐵時期的巨額虧損轉為改革后年平均實現利潤2000億日元，每年平均向國家上繳1000億日元的稅金。
日本國鐵改革充分利用股權資本市場，吸引了相當數量的社會資金和國際投資者。位于本州的三家公司滿足上市要求后，日本政府于1993年開始出售東日本鐵路股票，以1∶7.8的比例向社會溢價發行股票257萬股，獲得了1萬億日元的資金。2001年時，政府將手中的東日本鐵路股票全部售出，16.6％為外國投資者所有。到2004年，政府又將手中的西日本股票全部售出。目前，政府只持有中日本鐵路公司13％的股票。2002年后，東日本和中日本公司先后被《福布斯雜志》評為世界500強，成為現代化的國際公司。
改革后，本州的三家鐵路公司運價基本維持不變，只有九州、四國和北海道鐵路公司于1996年提高了運價6.6％，未出現原先預想的運價大幅上升的情況。更重要的是，政府放松了對鐵路運價的管制，由改革前的“審核制”，變為運價上限管制和“備案制”。
民營化后，日本鐵路公司員工丟掉了國鐵時代鐵飯碗的意識，勞資關系改善，勞動生產率由1986年的89萬人公里/人提高到1996年的163萬人公里/人，增長了83％。2010年又進一步提高到了201萬人公里/人。
想認識全國各地的創業者、創業專家，快來加入“中國創業圈”
|
