左暉說，這個行業有很多繞不開的東西，要是完全遵守的話，企業就得死。
這場風波平息后，強勢的左暉并沒有停止這種業務方式。直到現在，鏈家依舊對經紀人每周撥通電話的數量進行明文規定，并計入員工考核指標之中。不過，今年下半年鏈家會引入CRM（客戶關系管理系統）來改善這種作業方式。
標準化
截至2012年10月，鏈家地產全國門店達到1000家，員工近2萬人。要想實現有效管理，同時還要對房產交易和經紀人行為進行監測，僅靠集權式管理是不可能的。
“事實上，鏈家最重要的轉變是與一個不太知名的中介公司的合作。”偉業我愛我家副總裁胡景暉說。
據稱，2007年在清華總裁班上左暉與大連好旺角房屋董事長高軍結識。彼時高軍在利用IT系統平臺對二手房交易進行流程分解、過程管理方面頗有心得。而IT專業出身的左暉也對此非常感興趣，雙方惺惺相惜。
隨即，鏈家地產在大連成立分公司，并與好旺角展開深度合作。也是在這一年，鏈家引入SE系統（Sale Efficiency）。通過這個系統平臺，鏈家的經紀人可以實現從房源錄入、過程管理、成交撤單整個環節的操作。同時，公司會從后臺對這些交易流程進行風險管控和監督。
但是，后來左暉與高軍的合作發生了變化。系統開發過程中，在經紀人管控、角色設計環節，兩人出現嚴重分歧。左暉認為應該讓經紀人去適應這個系統，并弱化經紀人在系統中的作用；但高軍則認為應該關注經紀人的使用體驗，要令他們感受愉快。結果就是雙方不歡而散。
無論過程如何，鏈家的后臺管理能力在2008年以后開始迅速提升。在賈云生看來，鏈家此前的兩次擴張不過是規模和數量上的增加，真正的轉變就是此次IT系統平臺的搭建。“我們原來是管理跟著業務跑，而且跟不上業務擴張的速度。但隨著平臺的搭建與完善，后臺轉而去推動業務的發展。”
自此，左暉不斷加強在IT系統方面的投入，其管理層中有半數以上都是IT背景人才。左暉每年都會帶著高管團隊出去考察，比如去美國的IT公司考察它們的標準化建設。
左暉尤其關注過程管理和動作分解，諸如房屋出售的狀態是什么？有幾種狀態？如何把它們制定成標準？同時，鏈家還參考其它公司制定出一套管理語言，比如報盤率、房屋分級、目標市場等等。這些名詞背后的標準只有內部員工才能懂得。
鏈家的標準化管理模式漸漸成型，但左暉仍在繼續推動IT系統和互聯網建設。外界對他的評價是，左暉已經成為“系統迷信派”。目前，鏈家地產擁有500多臺服務器，每天核心系統的訪問請求超過1000萬次，后臺系統產生200個T的數據量。
鏈家地產在IT系統方面的投入與使用已經引起整個中介行業的變化。近幾年，左暉的對手們紛紛加大了這方面的投入，二手房交易市場逐漸步入科技時代。
“今年7月，你會看到一個全新的偉業我愛我家的網站，整個界面都會發生變化。”胡景暉告訴《中國企業家》，雖然鏈家在線的點擊量和瀏覽量很高，但是他們的界面邏輯與瀏覽感受與搜狐焦點、新浪樂居等并無區別，而這次偉業我愛我家集團完全推翻了它們。
據胡景暉介紹，這個平臺將擁有用戶評價功能，在后臺監測方面也會更加先進。如果平臺鎖定一個可疑的經紀人，會發給他一個房源信息。這個人會以為是公共信息，但實際上只有他看得到。若這個信息被泄露的話，此人就會受到公司查處。
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