臺塑利潤中心的概念跟大陸不一樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人的身份，但臺塑要看一個對象能夠成為利潤中心，還是只能成為成本中心。比如一臺堆垛機就是一個成本中心，就要給這臺堆垛機下達每月的費用和每年費用，包括人工費、燃料和各種消耗等等，而且分解到無法分解為止。
三是成本管理。包括目標成本管理：將目標分解落實到各公司、事業部、廠等各級成本中心，并與績效管理結合;以及單元成本分析：根據目標成本，逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成原因，追根究底并找出主要矛盾。
臺塑采取“剝五層皮”的辦法，來開展層層成本分析：第一層是總成本分析;第二層是各公司層面的成本分析與控制;第三層是事業部層面的成本分析與控制;第四層是單個產品的單位成本分析與控制;第五層是單位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永慶的話說，“我們臺塑就是靠這一點吃飯”。
這一點從臺塑的采購管理上也能看出端倪。
采購費用是“誰使用誰支付”。如果因為采購過量而形成庫存超標，臺塑的處理辦法是首先調庫存給別的兄弟企業用，但使用方只負責60%的費用，積壓庫存方需承擔40%的費用。這樣一來，采購的申請就變得精打細算。
四是資金管理。臺塑全集團只在一個銀行開戶，這個賬戶實施各公司內部資金的集中收付。與之相應，臺塑非常強調集中采購，集中采購比例達到95%，且非常有特色，分為“前臺”、“中臺”和“后臺”。
“前臺”是生產第一線的需求方，要按照臺塑集團的統一表格、統一要求、統一規定時間，將需求上報到集團總部。集團總部有一個采購部，所有的需求都報到采購部，由“中臺”采購部負責匯總、詢價。但這些工作都做完后，采購部在確定采購商并草簽采購合同后，送“后臺”資材審核組審核，審核完以后，整個采購計劃報到行政中心，由王永慶、王永在終審。審查、批準之后再返回到采購部，采購部這個時候才能實行采購。
這樣一個流程是互相制衡的，任何個人、部門都不能從頭到尾決定這件事情。而大陸某些企業，一個部門，甚至一個人就能決定這一件事情，這確實值得我們深思。
企業文化：寧拙勿巧，“甘蔗沒有兩頭甜”
早年臺灣有一批民營企業家經不起誘惑，沖進了股市、金融衍生品和房地產市場，剛開始也掙了錢，但是后來主業很多都垮了。原本為了錦上添花，實際結果卻撿了芝麻丟了西瓜，王永慶意識到“甘蔗沒有兩頭甜”，于是很早就給臺塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復雜結構性金融衍生品交易、不做房地產。
戒律保證了臺塑到今天是穩定的，沒有出現災難性的后果。那么多余的錢做什么?做慈善。王永慶在大陸捐了上千所希望小學，但非常低調，很少宣傳。
他做慈善也跟一般人不一樣，確定項目之后，從設計、采購、施工到監理全是自己公司的人做，希望小學建好之后才交給當地政府，也不去剪彩。
當然，企業總得賺錢，而臺塑的理念是：追求合理化利潤，而非利潤最大化。這從臺塑對待上下游的態度——共生共榮就能看出。在臺灣，臺塑會給下游企業留下一定的利潤空間。王永慶說：“如果下游沒有合理的利潤，他們死了我們就活不了。”
臺塑自己消化漲價的成本對策有二：降低成本;削減自己的利潤，只要在合理的利潤區間就夠了。這種“合理化”的思路貫徹在臺塑的方方面面。
王永慶很早買的一塊山地后來建成了養生村，類似我們的養老院，其結構合理，設計人性化，深得老年人好評。其中有兩個小故事可以和大家分享下。
一是關于沙發的。臺塑養生村里的沙發坐下去舒服，但坐兩個小時后就不舒服了，逼著人一定要站起來。為什么?擔心老人們坐得太舒服之后就不起來活動，影響身體健康。我到現在都不知道他們是怎么設計出來的，這是臺塑的專利。
二是老人在衛生間洗澡突然暈倒后，怎么能在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助?解決之道是在衛生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務員知道。
大家都知道文化是最高層次的體現，決定著人們的理念和行為。那么臺塑的企業文化是什么呢?四個字：勤勞樸實。這是王永慶母親傳授給他的，勤勞就是勤于用腦，樸實就是儉樸的生活習性和實事求是的工作態度。
王永慶請人吃飯，對招待所所長的要求是：客人要吃好、吃飽，但是不能剩，剩了就是你的責任。只要你去那吃過一次飯，你當時吃飯的所有信息電腦里全有了，下次你再來，喜歡吃什么，不喜歡吃什么，飯量多大，全知道。
臺塑很多年前投資了一家保健品公司，產品做好以后，王永慶先吃半年，臺塑員工免費再吃半年，最后才能給臺灣老百姓吃。
我接觸了不同層次的臺塑員工，其行為方式特別像一個模子里刻出來的，用一個字概括就是“拙”。臺塑藏龍臥虎，隨便拽個人出來問下教育背景都可能嚇你一跳，可都非常樸實，看不出來傲慢的東西。
為什么能做到這一點?我詳細調查過，是因為臺灣人選擇職業的理念中首要條件就是文化、價值觀。個人的性格跟哪個企業接近，就去哪個企業，而非僅僅考慮薪酬因素。相對應，企業選員工最重要的標準也是文化、是價值觀。
這就容易理解了，因為留下的人都被既定的企業文化熏陶得越來越相近。因為價值觀相近，溝通成本就低了;溝通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。這種文化是發自內心的、內生的，不是一個標語或口號。
王永慶在總結臺塑企業發展時曾說，如果臺灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為資源所苦，如果不必這樣艱辛地經營就能求得生存及發展的話，臺塑是否能做到今天這樣還是個疑問。但無論如何，臺塑就是做到了。“合理化”的進一步發展正是止于至善，我們都該心向往之。
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