什么是企業的核心競爭力?我曾和一位工學博士出身的企業老總探討過這個問題，他的觀點我很認同：企業的核心競爭力就是企業一連串的“knowhow”(訣竅)集合。企業管理的訣竅看不見摸不著，它依附在每一位管理人員、工程技術人員和員工的身上，是別人奪不走的優勢。我曾先后三次陪中央企業到臺塑考察學習，以下，我就從幾方面來梳理臺塑管理的“訣竅”。
管理結構：雙層設計
臺塑組織結構跟大陸企業有顯著的區別。大陸企業采取直線職能制，總部下面是各個職能部門，母公司下有若干子公司。這一設計的弊端在于，企業各種制度均由各職能部門自己制定，比如財務部制訂財務制度、人事部制訂人事制度，每個職能部門既當裁判員又當運動員。而且，每個職能部門都力圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計交叉重復、多頭管理、矛盾沖突，這是目前大陸企業的通病。
況且，職能部門之上還有分管副總，于是副總之間打架，最終還要一把手出面協調，因為一把手沒屁股，其他人都有屁股。但當一把手協調完之后，后面還得出事兒，因為根本上是企業內部關系不順，也就是說我們企業的頂層結構設計出了問題。臺塑管理架構最大的特點是雙層架構。
第一層叫總經理室，由15個機構組成，叫做專業事務幕僚，第二層架構由總管理處直接設立了各個職能部門，也是15個，叫共同事務幕僚。
為什么要設雙層架構?它是這么考慮的，總管理處內設總經理室，下設15個職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改善和完善，稱為“后臺”;而總管理處下設15個部門，負責制度的執行，相當于大陸企業的各個職能部門，可稱“前臺”。兩層架構的本質在哪兒?把“前臺”與“后臺”分開，裁判員與運動員分開;立法與執法分開。統一制訂制度，對制度的整理合理性負責，對整體目標負責，避免部門立規、利益沖突，減少內耗和管理成本，前臺和后臺的職責分工非常明確，這是臺塑管理架構的最大意義。
大陸企業很多問題出在哪兒呢?不是當事人的問題，而是企業頂層設計出了問題。什么是企業內耗?就是不該支出的成本、無形之中消耗的成本。人與人之間本來10分鐘能解決的問題，弄得一個月也解決不了，這不就是成本嗎?
我曾經給中央企業提出建議，借鑒臺塑做法，如果雙層架構的組織結構調整太大，至少要把企業中制訂制度的權力統一交給“企業管理部”。這個企業管理部歸誰管呢?一定要歸一把手管，不能歸任何副總管。這個部門統一負責制度的制訂，其他部門僅負責制度執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這么做了。
有人問我，“后臺”這些人不執行制度，他們知道怎么制訂制度嗎?我說不存在這個問題，我問過臺塑的人，后臺制定制度的人都是些什么人?他們說都是集團各個領域的“老油條”!姜還是老的辣，所以不存在不懂行的問題。
我建議，如果大陸企業把各個職能部門制訂制度的人集中到“后臺”，“企業管理部”實質上就建成了。
權力分配：條條與塊塊的軟硬關系
我們看臺塑，麥寮工業區和高雄工業區生產同樣的產品，但它們的事業部是垂直管理的，統一投資、統一經營、統一管理、統一銷售、統一核算，所以不存在內部競爭。這又在另一層面上體現了其雙層架構的優勢：集權與分權。
臺塑雖然沒有母公司，但像大陸企業集團一樣，執行的也是集權與分權的關系。總體部署是由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業部負責，而某地、現場的管理機構只負責公共事務管理，比如說水電氣運輸等，不允許他們想干什么干什么。比如麥寮基地，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，但這47家工廠由不同公司事業部投資并垂直管理：臺塑公司12座，南亞公司15座，太化公司9座，臺塑石化6座，其他企業5座。
歸納起來其實就是：“條條”管投資、管生產、管經營;“塊塊”管服務、管協調。大陸某些央企則不同，下面那些“塊塊”都是實體，里面所有的生產單位都由它管，因此不同的板塊之間就容易形成競爭關系。
流程管理：不達標，衛生間都出不去
日本飲料企業的車間，衛生標準是嚴格按照制藥廠的GMP標準執行的。某中國老總去考察時就遇到了難題：進得去，出不來。因為洗手間的門是電動的。他進去之后，按照國內的習慣洗手、烘干，可是出不來，電話也沒找到，有日本員工給他指示墻上貼著的流程圖，一共四張：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，還是出不去，為什么?不是門壞了，是消毒環節時間不夠，必須10秒以上。
故事很簡單，但是把企業內控的四要素都包括了：
一是管理準則，車間是GMP標準，因此衛生間要有相應配置，不能是隨便的衛生間，這就叫做管理準則。二是業務流程，這個順序是不能變的，不能說我先烘干后洗手，那你還出不去，這人家有要求。三是關鍵風險控制標準，這“10秒鐘”保證的是產品質量、工作質量的控制點。四是信息化，你想投機、想不按流程執行，那你就永遠在廁所里待著。那么，臺塑做到什么程度了呢?
1968年，臺塑已經開始搞信息化了。臺塑管理具體體現出來，就是管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化。臺塑有一個很重要的觀點叫做“異常管理”，就是一個非常重要的體現。
什么叫異常?計算機里面設有標準值，標準值和執行值的偏差就叫異常。“10秒鐘”輸入計算機，沒有消毒是異常，消毒時間不夠也是異常。這種偏差是兩方面的，左右都是偏差，超過和不及都是偏差。
我用“合理工期”來說明這個問題。企業都搞項目建設，都會請設計院設計，比如說12月31號竣工，這就是標準值(這里假設沒有彈性)。那么拖期一天算異常;提前一天也叫異常，這才叫真正科學的理念。但我們不是，我們現在普遍的做法是：1月1號肯定不行，越早越好，最好頭一年的1月1號就完工。好家伙!這種理念是違反科學的，在臺塑是不允許的!在臺塑，異常一旦發現，就有人跟蹤，主要是信息化手段跟催。每個作業都有時限，如果沒有按時完成電腦系統就跟催，如果逾期再沒辦理，系統會自動向高一級主管發出跟催報警，一直到任務完成。
財務管理：“剝五層皮”，追根究底
財務、采購管理之所以深受重視，是因為最后的效益得從這里體現。
臺塑總管理處有一個財務部門，負責整個臺塑的集中管理，開展對旗下所有公司對內結算、對外采購、消費等資金業務，并在各公司之間籌劃、運作融資業務。集團各公司不設財務處，只設會計處。會計處干什么呢?負責財務會計信息的收集、核算，參與預算及執行情況。值得一提的有這么幾個特點：
一是一日結算。每月1號和每年元旦上午9點前，前一月(前一年)全集團的三張報表和考核結果、異常情況、改善方案和收入，全顯示在王永慶的電腦里了，而數字截止日期是頭天夜里24點，中間只有9個小時。大陸一般公司快的也得7天，達到4天就很不錯了。
在臺塑，不是國內通行的合并會計報表，一層層往上報，而是上面統一出報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道，我們的企業極少能達到這個標準和效率。
很難想象，在1997年，臺塑的結算周期還是9天!當年，王永慶把CFO找來，問他能不能做到一日結算，CFO搖頭。王永慶說：“好吧，我給你一年時間，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?”總會計師哪敢說不行，誰知王永慶緊跟著就說：“一年一天，給你8年時間，第9年總能做到吧?”實際上只用了三年，臺塑就做到了一日結算。
在王永慶看來，財務一日結算是整個企業管理水平的最終體現。能否做到一日結算，是一個公司管理制度是否上軌道，各環節是否全部計算機化，管理制度是否合理、是否環環相扣、計算機化管理制度是否正確與有效運作的重要指標。它是管理水平高低的一個結果。
二是設置成本中心和利潤中心，也就是我們講的核算單位。臺塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，利潤中心分幾級，包括上百個一級利潤中心，利潤責任一直分解落實到各個工廠和車間班組;全集團設1萬多個成本中心。臺塑10萬員工，意味著100個人就是一個利潤中心，10個人就是一個成本中心。
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