私董會一般的流程是這樣的：教練將不同行業(yè)的15至20位企業(yè)一把手組建一個私董會小組，期限以年劃分，小組成員，包括教練簽署保密協(xié)議，每次討論的議題，由每位成員提出，最后投票表決，被選中的問題持有者，召集大家到自己的公司，舉行私董會。開場后，所有人的手機上交，以此保證會議不被打擾。然后教練介紹規(guī)則，問題持有者，按照特定格式，闡述自己的困擾，拋出問題。
做太陽能電力設(shè)備出口的于忠蘭，今年發(fā)起的議題中，兩次被投票選中，其中一個問題是，2013年澳大利亞市場的出口貿(mào)易，是進還是退？
和于忠蘭都在2011年加入五五私董會的王建，2002年單槍匹馬創(chuàng)業(yè)，成立北京西普陽光教育科技有限公司，與高校合作，進行一系列的IT工程碩士培訓(xùn)，以及教學(xué)設(shè)備方案提供。2012年企業(yè)營收上了5000萬。他的目標(biāo)是2016年過億。站在5000萬的坎上，眺望1個億，他向私董會的朋友們拋出一個問題：如何做三年規(guī)劃？
問題拋出后，小組成員都要通過問題來發(fā)言，例如：你過去業(yè)績的增長源在哪里？你愿意花多大的代價，開除二把手？
領(lǐng)教工坊的創(chuàng)始合伙人肖知興，把這種提問稱為，“蘇格拉底式的提問”，或謂產(chǎn)婆術(shù)。在私董會，教練引導(dǎo)小組成員，像蘇格拉底那樣，剝洋蔥般把問題引向根源，而不是直接給結(jié)論，或者出謀劃策。通過問題，最后讓議題發(fā)起人，一步步找到最佳方案。
“內(nèi)心其實有很多答案，只是不知道選哪一個，拋出問題，讓大家的給我啟發(fā)。”當(dāng)小組成員輪番提問后，王建找到自己想要的答案，搭建核心團隊，建立企業(yè)文化，放權(quán)，從具體業(yè)務(wù)中解脫出來，將重心放在企業(yè)方向和戰(zhàn)略的架構(gòu)上。
向CEO學(xué)做CEO的私董會模式，和商學(xué)院正好反過來。“商學(xué)院是大家?guī)е鋪砩险n，私董會是帶著嘴巴來提問。”王戈對比，中國企業(yè)主，習(xí)慣輸入，不習(xí)慣輸出，所以，不愿分享的企業(yè)一把手，不適合參加私董會。
讓企業(yè)家追捧的私董會，緣何在2013年形成燎原之勢？
——這一年，中國所有傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)態(tài)，都在進行各種革新，大公司在瓦解，自組織在壯大。
蘭剛這樣描述：互聯(lián)網(wǎng)時代，信息易得，行動驅(qū)動的學(xué)習(xí)模式才是最高效的。私董會上的分享，正符合這個特點，企業(yè)家貢獻的即時性案例，鮮活，有料。
互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)，包括圈子文化。
靠商學(xué)院、俱樂部等模式，引領(lǐng)企業(yè)圈子文化的美國人，在私董會潮流中，沒有在中國市場上堅持到最后。從2007年進入國內(nèi)，想把在美國成長了50多年、以誠信分享企業(yè)干貨的私密性圈子——私人董事會(下簡稱私董會)引入中國市場，到不久前撤資，這家號稱全球領(lǐng)先的CEO發(fā)展機構(gòu)——偉事達(VISTAGE)，耐性遠不及其在日本市場堅持的20年。也許因為在日本以失敗收場，他們對東亞企業(yè)文化的封閉性有所忌憚，在中國開局不利后便匆匆撤資，賣掉特許經(jīng)營權(quán)，直營變加盟，留下偉事達私董會這塊招牌。
喜劇的是，美國人剛走，私董會的圈子文化，立馬在2013年紅火起來，北京、上海兩地，甚至地方上，私董會都成了個時髦名詞，比如成都的天府私董會。
“美國人沒發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)家的開放程度，遠高于日本。”任偉事達(中國)私董會主席的張偉俊，接受采訪時提到，尤其接受過西方教育的年輕企業(yè)主。2010年張偉俊加入偉事達(中國)，組建起一個13人的私董會小組。四年后，小組人數(shù)已達23人。最近新加入的這位，是在國內(nèi)快餐業(yè)做到前三的CEO。張的自我定位是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”，不歸屬于任何組織，只接受聘任。他自嘲上半輩子被學(xué)校、機關(guān)、公司各種組織管著，現(xiàn)在一個人就是一個組織，后EMBA時代，一個人就可以是一個商學(xué)院，從授課到給企業(yè)做顧問，走的是個人品牌的路線。
美國人沒看清，借助互聯(lián)網(wǎng)對社交模式的重塑，中國企業(yè)家開放的節(jié)點，在2013年全面爆發(fā)。以往膜拜企業(yè)大佬的追隨效應(yīng)遞減，從創(chuàng)業(yè)者到中小企業(yè)高管，以點聚集，形成去權(quán)威化、去中心化的網(wǎng)狀聯(lián)結(jié)，“進入到組織學(xué)習(xí)的Web2.0革命時代。”2011年底離開偉事達，和朋友創(chuàng)立外灘董事會的蘭剛?cè)绱丝偨Y(jié)，“未來幾年，私董會模式會進入快速發(fā)展期，”蘭剛想在企業(yè)家圈子里，掀起一場“學(xué)習(xí)的革命”。
這場革命其實不是某個人發(fā)動，而是一群看準趨勢和互聯(lián)網(wǎng)社交革命特點的領(lǐng)先者，準確地站到了風(fēng)口上，風(fēng)一起，在2013年的北京、上海兩地，私董會的圈子效應(yīng)，同時爆發(fā)。
“過去利用信息不對稱賺錢，今天信息泛濫，企業(yè)家缺乏的不再是商學(xué)院所傳授的信息和理論，而是思考。”蘭剛指出的思考，就是靠教練的穿針引線，誘發(fā)小組成員提出真問題，幫助發(fā)起議題的企業(yè)主，提升自我覺知力，將企業(yè)家的成長機制，依靠激發(fā)內(nèi)心力量和自我認知實現(xiàn)。
用偉事達教練張偉俊的話講，教練是私董會成敗的關(guān)鍵，其扮演的角色，“就是珍珠項鏈的那根線，沒有線，珍珠只是珍珠。”
“仁者如射：射者正己而后發(fā)；發(fā)而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣。”肖知興指著領(lǐng)教工坊的LOGO說，一個人射箭，“反求諸己”的意味在里面。
從最早的五五私董會，到偉事達(中國)，以及外灘董事會、領(lǐng)教工坊、智慧云，不論是采用7部提問法，還是8大環(huán)節(jié)，或者所謂的三段論，無疑例外的，都是讓企業(yè)家在提問中，照鏡子般發(fā)現(xiàn)自身問題，自己找答案。
“如果是別人給的答案，相當(dāng)于從外界抱養(yǎng)的孩子，總比不上自己生的孩子受重視。”肖知興打比方，私董會的教練，話越少越好，但前提是，教練能夠引導(dǎo)大家的討論，挖掘到正確的答案。因此有經(jīng)營企業(yè)經(jīng)驗的退休CEO，是教練的最佳人選。
現(xiàn)實困境是，中國退休的CEO，往往不會出來，愿意出來的，過于好為人師，不會傾聽，也不能算合格。
退休前擔(dān)任惠普中國區(qū)總裁的孫振耀，加入到私董會教練隊伍中。“當(dāng)出現(xiàn)越來越多的孫振耀，私董會才會可持續(xù)發(fā)展，并真正幫助到中國民營企業(yè)家的個人成長。”
眼見私董會模式紅火起來，不少培訓(xùn)機構(gòu)、俱樂部改頭換面，開始用這個概念拉攏會員。張偉俊有些擔(dān)心，害怕合格教練的缺失，讓一個很好的學(xué)習(xí)+社交圈子，走了彎路，再次陷入浮華社交圈子的陷阱里。另一面，倘如不懂流程設(shè)計的私董會，將保密機制沒有做到位，一旦發(fā)生泄密問題，也會帶來不少負面效應(yīng)。
后EMBA時代，各種圈子迷人眼。
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