問題三、企業(yè)能否經(jīng)受得住贏利模式的五項(xiàng)修煉？
確定了企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并經(jīng)過五要素贏利模式檢驗(yàn)后，走在二次創(chuàng)業(yè)路上的民營(yíng)企業(yè)，還必須苦練營(yíng)銷管理等內(nèi)功，圓滿完成企業(yè)贏利模式的五項(xiàng)修煉：從讀懂行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署開始，以戰(zhàn)略手段重組企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈，推行品牌營(yíng)銷和技術(shù)創(chuàng)新的底線投入法，積極開展老板工作任務(wù)的個(gè)性化再造，同時(shí)精心構(gòu)建重大決策的精英會(huì)制度。其實(shí)，民營(yíng)企業(yè)管理高層不缺少市場(chǎng)的敏銳，而是缺少把個(gè)人的修為變成集體的戰(zhàn)略自覺性。五項(xiàng)修煉，也就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的集體提升和團(tuán)隊(duì)思維模式的再造。
企業(yè)贏利模式的五項(xiàng)修煉，要從組織運(yùn)營(yíng)的角度、保障企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和贏利模式五要素出發(fā)，才能得以有效執(zhí)行。在這個(gè)過程中，企業(yè)老板和創(chuàng)業(yè)高層的決心就顯得尤為重要。二次創(chuàng)業(yè)的困難既包括客觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重大變化，也包括既有思維模式的突破和變革。只有企業(yè)管理人文環(huán)境的改善，也才能吸引和用好職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，從而將贏利模式從戰(zhàn)略層面落實(shí)到績(jī)效層面，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)利潤(rùn)導(dǎo)向的務(wù)實(shí)成長(zhǎng)。贏利模式能否實(shí)現(xiàn)滿意的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，關(guān)乎二次創(chuàng)業(yè)的成敗。
經(jīng)過對(duì)以上的問題的“三思”，我們大體可以得出民營(yíng)企業(yè)贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇空間，分別包括：品類創(chuàng)新戰(zhàn)略、扁平化交易戰(zhàn)略、寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈重心下移戰(zhàn)略、深挖洞廣積糧的潛伏者戰(zhàn)略等。在具體選擇時(shí)，企業(yè)高層需要審時(shí)度勢(shì)、謀定自己獨(dú)具特色的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
品類創(chuàng)新戰(zhàn)略是利基營(yíng)銷的源頭，它是傳統(tǒng)細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略的逆向創(chuàng)新思維，從技術(shù)和客戶應(yīng)用價(jià)值等方面重新構(gòu)思產(chǎn)品和服務(wù)方式，為客戶帶來耳目一席的解決方案。扁平化交易戰(zhàn)略，簡(jiǎn)化交易環(huán)節(jié)、增強(qiáng)客戶互動(dòng)性，在降低交易成本的同時(shí)，還可以提供更多的客戶服務(wù)價(jià)值空間。拜電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷所賜，扁平化戰(zhàn)略已經(jīng)在一些具有先見之明的企業(yè)開花結(jié)果了。沃爾瑪?shù)淖龇ň椭档煤芏嗥髽I(yè)學(xué)習(xí)，他們把信息的價(jià)值上升到企業(yè)戰(zhàn)略的最重要因素，通過及時(shí)互通的信息網(wǎng)絡(luò)，盤活了上游供應(yīng)、商場(chǎng)銷售和客戶服務(wù)等重要經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，降低了各個(gè)內(nèi)外部各個(gè)交易環(huán)節(jié)的成本和時(shí)間，在增強(qiáng)自身和合作伙伴贏利能力的同時(shí)，還讓客戶嘗到了更多的低價(jià)享受。
寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略，在國(guó)內(nèi)擁有巨大的發(fā)展空間。國(guó)內(nèi)的工業(yè)品行業(yè)，高端技術(shù)和海外渠道被一直處在跨國(guó)公司掌控的局面，而國(guó)內(nèi)企業(yè)卻始終屈身于低端的加工制造。就連一些知名的中外合資企業(yè)，外方也不會(huì)把核心技術(shù)開放給中方，名義上是合資企業(yè)，實(shí)則是合作加工企業(yè)。16年前，徐工集團(tuán)與卡特彼勒合資建廠，就是抱著以市場(chǎng)換技術(shù)的方式，想在大型挖掘機(jī)的高端技術(shù)上有所突破。而16年來，美方工程技術(shù)人員像防賊一樣，小心翼翼地保護(hù)著自己的技術(shù)秘密，讓當(dāng)初心懷期望的徐工竹籃打水一場(chǎng)空。今年6月份，徐工果斷放棄了合資企業(yè)的股份，以6.8億元出讓15.87%的剩余股份，從此與卡特彼勒分道揚(yáng)鑣。就在同時(shí)，徐工高調(diào)舉辦了大型挖掘機(jī)新廠房奠基儀式，宣告徐工進(jìn)入到自主研發(fā)的新時(shí)代。徐工，也為國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)上了一課：不要依賴于外方的核心技術(shù)，必須要自主研發(fā)才能真正掌握高端技術(shù)的命門。
產(chǎn)業(yè)鏈重心下移戰(zhàn)略，在消費(fèi)品行業(yè)業(yè)已蔚然成風(fēng)，而工業(yè)企業(yè)卻很少有人問津，這也留給了后來者或外來者重大的商機(jī)。如今控制終端者為上，像阿里巴巴、慧聰、廣交會(huì)這樣的虛擬或?qū)嶓w銷售終端品牌，也定會(huì)有更好的后來者。而潛伏者戰(zhàn)略，適合一些市場(chǎng)增長(zhǎng)和技術(shù)革新相對(duì)緩慢的行業(yè)，精益求精的小改善，終究會(huì)導(dǎo)致行業(yè)局面的整體改觀。
難道如此之多的工業(yè)企業(yè)，就只有上述五項(xiàng)戰(zhàn)略選擇嗎？肯定不是。事實(shí)上，當(dāng)戰(zhàn)略模式標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，就意味著企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能取得更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，所以，不要期望有什么標(biāo)準(zhǔn)贏利模式可以套用，但無論要采取什么樣的戰(zhàn)略選擇，必須要確保能夠通過“三思”的考量，否則無法確保戰(zhàn)略的可行性和有效性。
還有非常重要的一點(diǎn)，我想在這里提醒各位民營(yíng)企業(yè)家，那就是，二次創(chuàng)業(yè)成敗在于戰(zhàn)略定力。很多工業(yè)企業(yè)，在戰(zhàn)略制定時(shí)信心滿滿，覺得自己找到了光明的道路。在執(zhí)行的過程中，很多環(huán)境因素變化了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)對(duì)自己的營(yíng)銷努力采取反制措施，而且當(dāng)初領(lǐng)先的戰(zhàn)略要么被模仿，要么就被趕超了。是繼續(xù)堅(jiān)守原先的戰(zhàn)略，還是改弦更張呢？其實(shí)，戰(zhàn)略就像人生的出路，看似有很多的選擇，其實(shí)也就是一個(gè)獨(dú)木橋。很多時(shí)候，我們都是寄希望于一個(gè)完美的戰(zhàn)略，然后就可以一蹴而就、飛黃騰達(dá)了，可事實(shí)呢，夜里想來千條路，早上醒來路一條。
戰(zhàn)略，是資源配置的一種組合方式，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力面對(duì)客戶需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特有的面對(duì)方式和姿態(tài)。正因?yàn)槭呛诵馁Y源，很難在短時(shí)間內(nèi)大幅改變，所以戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性和固態(tài)化，不是想變就能立馬改變的。可能是國(guó)內(nèi)近三十年的發(fā)展太火熱，以至于讓我們忘記了冬天的存在，一些企業(yè)在形勢(shì)不順的時(shí)候，就會(huì)有另起爐灶的沖動(dòng)。正是因?yàn)楣淌刂翱爝M(jìn)快出的投機(jī)性思維，讓我們的企業(yè)家總是無法修煉圓滿，要知道，企業(yè)家需要具備一種企業(yè)精神，創(chuàng)新和執(zhí)著是最可貴的企業(yè)家品格，而這并不是每個(gè)正在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的老板都自動(dòng)具備的。希望我們的民企在遇到大困難時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)新運(yùn)用資源度過難關(guān)，不能總是想著繞道而行，就是一時(shí)半會(huì)想不到高招，也要執(zhí)著地過冬，心中從不放棄的春的希望。
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