像格蘭仕這樣占據了微波爐半壁江山的民營企業，竟然沒有多少利潤可賺，而像聯想這樣靠PC起家的IT企業，卻在急吼吼地投資煤炭精細化工項目，看來，這些一度讓人眼紅的民企領頭羊們，也落入到二次創業贏利模式的迷魂陣中不能自拔。紅海與藍海，不是談笑間就能從容落定的，很多當初的創業英雄如今身陷紅海，令多少后起者扼腕嘆息，一種同病相憐的情懷油然而生。
一次創業如登山，只要盯準大行業踏實苦干，就能謀得一席之地。二次創業如登天，沒有突破既有模式的地心引力的決心和實力，就很難找到騰飛的機會。況且，“天窗”開啟的頻率要比一次創業低了很多，戰略選擇自由度受到了極大的限制。習慣于高歌猛進的民營企業家們，發現二次創業所要面對的完全不是之前熟悉的經營環境了，靠搶逼圍起家的民營企業，一下子掉進了不著邊際的競爭海洋了。
天無絕人之路，贏利模式將引導不知所措的民企們走出二次創業的迷宮，然而，如何制定適合自己的盈利模式呢？這就要求我們的企業管理者必須要認真思考三大問題：
問題一：我們的企業戰略設計是怎樣的？
二次創業不是一次創業的自動升級版，企業必須要以全新的經營視角去構思新一輪的發展戰略，從戰略盲從到戰略自覺，是民企化蛹為蝶的岔路口，決定性地影響著民企未來的發展態勢。然而，戰略自覺并不是一套放之四海而皆準的戰略文本，企業應該根據現實和未來經營環境，對自身的戰略規劃和經營方式進行一次完整的“企業戰略設計”。
企業戰略設計，以戰略定位為開始，從客戶群的選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍這四大要素著眼，幫助企業找到自己的戰略藍海和經營利潤區。我們的服務實踐說明，企業贏利模式的基礎是企業戰略設計，而一個經得住時間和競爭對手考驗的企業戰略設計，就必須要保證上述四個要素與客戶最重要的偏好相一致、相互協調、相互促進，而且在滿足客戶的同時還要引導企業進入利潤區，此時就可以說你的企業設計是強有力的和創新的。一個出色的企業設計就像一件巧奪天工的產品設計一樣。一個極其優秀的產品設計是精湛工藝技術和超凡想象力的結合。而一個偉大的企業設計，則是對客戶和利潤的理性認知與戰略想象力的結晶。
問題二、能否通過盈利模式五要點的檢測？
企業戰略設計完成之后，必須經過贏利模式五點要素的檢測，并在戰略經營環境發生變化時進行調整，以確保企業進入到真正的利潤區。企業贏利模式五點要素包括利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障和利潤家。利潤源和利潤點，是將贏利手段落實到目標客戶和針對性產品上。利潤杠桿和利潤屏障，則是具體的營銷努力和反制措施，以便發現利潤且有效獲取，而利潤家則是贏利模式的掌舵人，既可以是企業家和職業經理人，也可能是咨詢專家、供應商和經銷商。
五個要素的恰當組合，需要對行業、標桿企業和自身資源的深刻而動態的理解，而最終的贏利模式也要具備這幾個基本的特質和要求：獨特性、唯一性、可執行性。一個視野開闊、獨具創見的企業贏利模式的設計，首先就必須具備戰略資源配置的獨特性，讓競爭對手只知其表、不知其理，難以照貓畫虎地加以模仿，從而避免導致行業的無序競爭戰火重燃；同時，這一盈利模式還要淋漓精致地釋放出企業內外部價值鏈的資源能量，特別是對于上游供應商和下游經銷商和終端，很多企業在制定贏利模式的時候，都只是單向地考慮合作利益和沖突，并沒有把他們納入到戰略要素的重要位置中，無法打造超越單個企業的價值鏈競爭戰略。
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