通過線上打造品牌使得運營成本更低，營銷和數據分析能力更強，然后再實現一定規模之后再回到線下，這似乎在漸漸成為商業發展的趨勢，從蘋果公司的成功和小米手機的業績已經足以說明這一點，而在淘寶平臺誕生再轉至天貓商城的品牌商家為了更大的規模發展和平臺日益增長的營銷費用考慮，線下的綜合成本基本與線上趨同，畢竟前面所述它們擁有的能力哪怕加價率只有3～5倍，仍然在成本上比加價率高5～10倍的傳統線下品牌有明顯的優勢，這種優勢讓網絡品牌進軍線下時并不是想像中的舉步維艱。
當然，說到至上而下的O時，我們也同樣會思考人才和商品的問題，這個問題在我看來比起至下而上的O更容易得到解決。先說人才，本身線下的管理難度和對人的要求就比較小，中國零售業人才自身的發展一直非常緩慢，通過更先進的技術管理方式和企業文化，網絡品牌進軍線下時的人才在招募和管理人實際上比傳統企業優勢明顯：一是培養成本低；二是薪資對于線上品牌的人才來說顯得更低廉；三是線上企業習慣用更少的人做更多且有價值的事情，畢竟線上的人才成本從一開始就比較高。
再說商品問題，更大就是“供應鏈”管理，供應鏈涉及的面較廣，我挑兩個點來說明：一是商品豐富度，對于線下店來說，一家30平米的店都會要求超過100～200個單品，正所謂款多件少。可是隨著蘋果的創新發展，2000多平米的蘋果店仍然可以只擺3款產品，然后重復擺放進行銷售，這并不影響蘋果的銷量，反而這樣的多人體驗同一款產品的方式讓人們樂此不彼；二是商品的研發設計，由于線上的競爭更扁平和激烈，如何獲得消費者的持續消費比線下企業難度更大（線下企業獲得固定的人流量大的門店資源后便可輕易獲得消費和重復購買），那么這就要求線上的品牌企業更注重品牌定位和商品的研發設計，所以有過研究或實踐的朋友在這方面會更深刻的體會。
至上而下的O聽著讓人有些驚心，其實傳統品牌企業在現在這個時候更應該放下身段向網絡品牌學習的同時，可以通過建立網絡新品牌或子品牌的方式培養屬于自己的空軍團隊，再結合優勢的門店資源和供應鏈優勢、傳統人才及管理優勢，地面部隊縱深和持久性來推進新業務的發展。另一方面就是堅定自己的品牌信念，不要再受“消費者心理定勢”的影響，以線上線下同價的方式開展原有品牌的商品銷售，或許通過這樣的結合才能使得至上而上的O才能產生更大的成效。
對于百貨零售商來說，建立屬于自己的O2O閉環系統在天貓的壓力下已經不太現實，如何通過向上的發展再倒回到向下的O成為商業模式中的核心，也就是在自己的零售平臺發展非線下品牌，在這些品牌發展一段時間后再輔助其回歸到線下的零售賣場更為具有實效和符合品牌的未來發展。
當然，這只是階段性的，對于符合人性的商業系統，沒有線下體驗的線上模式終究只能和線下企業平分秋色，線上取代線下在人性和商業邏輯上已經不再成為可能！
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