全球供應鏈20年一次重組，2013年剛好是迎來一個重要的重組之年。在中國，2013年中國企業在互聯網經濟推動下供應鏈模式正面臨快速轉型和創新�；� 味這一年的行業變化，我們看到太多血淋淋的變革，同時我們也看到了新的商業機會正在孕育和誕生。值得欣慰的是那些有創新意識的企業正嘗試全面獲得了不錯的 效果，同時也爆發出許多創新的供應鏈新模式。先總結一下2013年中國供應鏈的創新亮點：
1、供應鏈商業模式創新陸續顛覆供應鏈技術創新。
2、扁平化供應鏈組織成創新的主流。
3、企業混合型供應鏈組織模式正在出現。
4、C2B模式和敏捷制造成為新的亮點。
5、O2O的新供應鏈模式成為行業發展的重點。
6、供應鏈平臺化服務格局初顯。
當我整理和解讀2013年中國十大供應鏈創新模式時候，猛然發現，這些品牌和企業他們都融合了上面的6大創新亮點，在各自細分的領域探索出了獨特的創新，很值得行業借鑒。
一、小米模式：粉絲饑渴營銷+C2B預售+快速供應鏈響應+"零庫存"策略
【背 景】小米，一家創業僅三年的公司，2013年8月實現新一輪融資時，被估值100億美金！意味著排在騰訊、阿里、百度后面成為中國第4大互聯網公司，在硬 件公司排名則僅次于聯想集團。在擁有上千個品牌、老手高手強手如林的中國手機市場，在Moto、諾基亞等世界手機巨無霸都敗得先后被人收購的年代，小米的 仗怎么能夠打得如此漂亮？他的供應鏈模式毫無爭議的成為了2013年的十大創新模式之一。
【模式解讀】
1、產品定位：自己定位為蘋果的補缺者，采取了側翼戰為主要戰略形式，定位在手機“發燒友”這個市場，“為發燒友而生”!
2、營銷模式：最重要的營銷策略是采取饑渴營銷模式，沒有F碼有錢也未必能買到小米。在這個粉絲經濟的互聯網時代，小米完全靠社交媒體、走的是電商路線，成本大大地降低，超高的性價比仍然有利潤。
3、盈利模式：小米賣手機，其實單獨的手機利潤并不高，關鍵賣增值服務、衍生產品，同時打造互聯網平臺來盈利。2013年小米還推出了一系列粉絲需求的產品：盒子、電視、路由等�？梢灶A測，未來的小米將是依托粉絲經濟賣的是智能生活。
4、 供應鏈模式：C2B預售+電商模式交易渠道扁平化+快速供應鏈響應+"零庫存"策略。C2B預售：在供應鏈資金流上得到重要的保障，同時從傳統的賣庫存模 式變革成賣F碼，而且還是饑渴營銷模式。整個交易過程徹底扁平化，只有線上的途徑才可以購買。然后通過需求集約來驅動后端的整個供應鏈，后端的供應鏈組織 大概在2-3周內滿足。這種供應鏈模式對于小米來說幾乎“零庫存”管理，每一個動態的庫存都屬于顧客。
【行業價值】小米作為互聯網思維顛覆傳統行業供應鏈模式的革新者，將傳統手機這一“重資產供應鏈組織模式”轉變為“輕資產供應鏈組織模式”。
二、阿里巴巴：社會化平臺供應鏈整合模式
【背景】2013年馬云在物流供應鏈領域可算吃大火了一把。先盤點2013年馬云與物流供應鏈相關的大動作：
1、年初馬云宣布顛覆傳統銀行，在商流、物流基礎上延伸出來做供應鏈金融服務。
2、4月29日，阿里巴巴5.86億美元購入新浪微博約18%股份。
5月10日，阿里巴巴2.94億美元投資高德地圖28%股份。
2、5月28日整合三通一達、順豐，啟動菜鳥網絡。
3、6月天貓將“八萬單車厘子＂C2B預售模式從美國賣到中國。
4、9月，馬云宣布將阿里大物流并入菜鳥。
5、11月初阿里巴巴“淘工廠”試運營，整合供應鏈前端平臺。
6、雙11全面啟動的O2O戰略。
7、到年底的最后重要收官之作12月5日28億港幣投資海爾日日順。
這一切都可以看出馬云的整合化平臺供應鏈整合步伐。
【模式解讀】阿里巴巴的整合模式完全是利用社會化的平臺進行整合，2013年是全面布局的一年，但這個布局可以看出是在織未來的互聯網經濟時代的社會供應鏈平臺的一張大網。
1、收購新浪微博，是從用戶需求角度，實現精準的用戶需求數據挖掘和精準電商前段營銷打埋下重要的手段，從供應鏈角度是抓住用戶需求的前端。
2、淘寶+天貓等平臺控制的是商流，同時還有聚劃算等平臺。
3、支付、余額寶和阿里金融控制的是資金流。
4、啟動菜鳥整合快遞企業，同時在全國核心城市圈地，年底投資海爾日日順控制全國2800個縣級配送站、26000個鄉鎮專賣店、19萬個村級服務站，這一切都是布局中國電商物流的一張大網。
5、阿里巴巴的“淘工廠”試運營，這是以虛擬工廠供應鏈模式：整合制造+代工，推動C2B的大戰略，這徹底看出了馬云的推C2B的決心。
6、最后用大數據將整個供應鏈串起來，駕馭整個供應鏈。
【行業價值】阿里巴巴的整合模式對行業來說是一把雙刃劍，積極的一面是通過互聯網思維來整合傳統物流供應鏈平臺，能夠帶來意想不到的創新，對行業的發展起到重 要推進著用，這也許會成就未來最大的社會化供應鏈服務平臺。消極的一面是一個非專業供應鏈的主導者，在資本的驅動下整合供應鏈平臺，可能嚴重缺乏接地氣的 風險。
三、海爾：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+開放供應鏈服務平臺模式
【背景】2013年海爾商業模式創新全球論壇上，63歲的張瑞敏對外宣稱：“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞”。海爾作為中國品牌、中國制造業的代表， 開始了互聯網思維的創新。海爾對商業模式的探索主要兩方面：戰略和組織架構。戰略上，變成了人單合一雙贏”的模式。所“人”就是員工，“單”就是員工的用 戶，“雙贏”就是這個員工為用戶創造的價值以及他所應該得到的價值。在這個理論下，海爾現在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經營體的“小海爾” 模式，一般最小的自主經營體只有7個人，把原來的金字塔模式給壓扁了。
張瑞敏認為傳統制造必須移民 互聯網：傳統企業要么觸網要么死亡！張瑞敏認為海爾這個千億級體量的“巨鯨”如何脫胎換骨，進行顛覆性的創新？在把自己打散，再聚合，“人單合一” 、“用戶全流程體驗”、“自組織”、“開放平臺”、“按單聚散”、“產品去商品化”、“價值交互”、“接口人”等新型海爾轉型的重點。
【模式解讀】
1、 C2B+顧客需求DIY：C2B是以聚合消費者需求為導向的反向電商模式。以銷定產，零庫存的情況下先銷售然后進行高效的供應鏈的組織，或者說供應鏈的組 織已經完成，必須根據銷售的情況來決定生產的排布。C2B預售同時針對用戶加入個性化DIY元素，利用在海爾商城設立“立刻設計我的家”和“專業設計師” 平臺實現買家的個性化創意。
2、實現以銷定產，2000多個自主經營體的“小海爾”扁平化支撐，打造敏捷供應鏈。
3、 物流方面：海爾在全國共有83個倉庫，定制產品的生產下線到用戶家中控制在5~7天，目前海爾日日順已在全國建7600多家縣級專賣店,26000個鄉鎮 專賣店,19萬村級聯絡站,2800多縣建立配送站,3000多條配送專線,6000多個服務網點,其運營策略：1）真正的庫存在路上；2）服務整合,送 裝一體；3）一張物流網服務線上線下多渠道。
4、阿里投資海爾日日順后，海爾的供應鏈平臺將陸續面向社會化，為整個電商物流服務。
【行業價值】2013年海爾的供應鏈創新與變革模式，是中國制造、中國品牌互聯網化的典型代表，值得其他品牌參考學習。張瑞敏的“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞”的決心，可以看出如果中國的傳統制造再不轉型，未來的路將更的生存壓力。
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