唐駿：他能否修理中國微軟？
毫無疑問，唐駿博士正在探險(xiǎn)途中，人們習(xí)慣于把中國微軟描繪得荊棘叢生。他必須把微軟文化中積極的一面真正而不是膚淺地注入到中國微軟中來，讓員工最大限度地發(fā)揮水平，讓他領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍在業(yè)績上有可以對外公布的數(shù)字，讓總部的比爾·蓋茨等這些老板們開心。
只有這樣，他才有可能成為今天公司經(jīng)理人們的榜樣。但一切還遠(yuǎn)未開始，他真的有能力在建筑者們退出后，完成對微軟中國的改善？這個(gè)出生在中國江蘇常州、經(jīng)歷豐富的人究竟是怎樣當(dāng)上微軟公司在中國的排頭兵的呢？唐駿給出的答案出乎人的意料，一切好像遠(yuǎn)沒有外面包裝的那樣華麗。
你可以認(rèn)為，就像許多媒體分析的那樣，對比其他跨國公司在中國的成功，微軟在中國的動作慢半拍的原因，在于它沒有能夠迅速地參與到中國文化和社會大重組的背景中來。
對比在美國本土的成功，這個(gè)行動迅速、有著拿破侖式激情和野心的IT巨獸在踏上中國大陸的10年中，好像突然因?yàn)樗敛环兊眯袆舆t緩起來，只是頂著“Microsoft”的燙金標(biāo)簽趾高氣揚(yáng)地誤打誤撞，導(dǎo)致麻煩接踵而至，眼睜睜地看著同等重量級的IT廠商IBM、HP、Cisco們在中國大陸跳躍。
不過，微軟好像在這方面多少有點(diǎn)釋懷，因?yàn)椋④洰吘鼓贻p，中國微軟也是青春年少，但問題是，這個(gè)晚跑的后生小子在人們的意識中已經(jīng)與那些基礎(chǔ)扎實(shí)的老前輩們站在同一起跑線上，人們關(guān)注的是你和他們相比，到底向前沖出了幾米。時(shí)不我待，微軟在中國的所為顯然在那些頗具成熟風(fēng)范的巨獸們面前顯得有些相形見絀了。
換個(gè)角度，我們還可以指出，微軟公司在中國的謹(jǐn)慎、耐心和自行其事的風(fēng)格對公司本身倒還是有些好處。很簡單，沒有哪個(gè)公司在對一個(gè)陌生的區(qū)域進(jìn)行大規(guī)模投資的時(shí)候不仔細(xì)盤算一下回報(bào)，這也就是為什么當(dāng)中國政府希望微軟有更多投資的時(shí)候，而微軟卻一直懷抱著等待態(tài)度的原因。
但實(shí)際上僵持狀態(tài)只是一種形式的表現(xiàn)。既然微軟在中國市場上沒有大的投資舉措和可觀的銷售業(yè)績，那么，這么多年來它都干了些什么呢？我們可以看到，微軟在中國的投資實(shí)際上不動聲色卻有條不紊，微軟中國研發(fā)中心、微軟亞洲研究院和微軟全球技術(shù)支持中心在逐漸形成三足鼎立之勢。當(dāng)微軟中國的市場人員處處挨罵的時(shí)候，微軟的技術(shù)部門卻倍受青睞。而從長遠(yuǎn)來看，這些技術(shù)棋子的擺布又是至關(guān)重要。如果這么看，那個(gè)遠(yuǎn)在雷德蒙德的技術(shù)怪才比爾·蓋茨和外務(wù)專家鮑爾默倒真的可以算是相當(dāng)精明的戰(zhàn)略家了。畢竟，微軟并不需要站在這塊尚未烤熟的大排前心急火燎，更重要的是，當(dāng)那場給美國商界帶來重大打擊的互聯(lián)網(wǎng)熱盡管讓所謂的“互聯(lián)網(wǎng)四騎士”狼狽不堪，但微軟的股票卻在穩(wěn)步上升，微軟禁得起在中國市場的磨難和折騰。
于是，我們發(fā)現(xiàn)，微軟在中國的布局竟逐漸完善成型了，而在這個(gè)過程中，微軟中國公司的總裁們頻繁更迭，吸聚了所有有關(guān)微軟中國的負(fù)面聚焦。
微軟大中國區(qū)總裁黃存義曾經(jīng)在本年度初宣布：微軟在中國的全面布局已經(jīng)完成，開始進(jìn)入大規(guī)模的投資和騰飛階段。這樣看來，使微軟在中國夢想成真的艱巨任務(wù)落到了新任總裁唐駿的肩膀上。
唐駿，微軟中國有限公司新任總裁，40歲，白皙挺拔，語音柔和。業(yè)界有人分析：唐駿可能是微軟迄今為止最強(qiáng)勢的中國區(qū)總裁。我們看一下微軟在中國曾經(jīng)的尷尬往事，就會知道唐駿所面臨的問題有多么的不容樂觀。
其一，唐駿不是空降兵，他在微軟工作已經(jīng)將近十年，是比爾·蓋茨和鮑爾默的門下紅人；盡管唐駿是微軟唯一一位拿過兩次總裁最高獎項(xiàng)的管理者，但此言多少有些夸張，唐駿仍然只是微軟公司中國政策的執(zhí)行者；倒是十年的工作經(jīng)驗(yàn)如黃存義認(rèn)可的那樣，使其對微軟文化有著清晰深刻的理解；但正如許多人懷疑的那樣，從空降兵到提拔內(nèi)部管理人，微軟中國會不會從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端？
其二，有人認(rèn)為，相比前幾任，唐駿對大家而言，沒有陌生感，也不會出現(xiàn)大范圍的高層換人，言下之意，大范圍的換人意味著公司內(nèi)部的震蕩；但是，公司業(yè)績不佳，士氣低落，而微軟公司在全球業(yè)績的快速增長又明顯地遮掩了公司內(nèi)部的激勵問題；更明顯的是，自吳士宏以來，實(shí)際還是小企業(yè)的中國微軟在體制上已經(jīng)越來越像一個(gè)有著濃郁的官僚氣息的IBM式的老牌大企業(yè)，內(nèi)部斗爭愈演愈烈，在這種情況下，唐駿對公司內(nèi)部管理上的調(diào)整勢在必行。
其三，在唐駿的任命中，其將負(fù)責(zé)微軟在中國涉及到的一切業(yè)務(wù)，如市場、銷售、品牌管理、政府關(guān)系、發(fā)展策略、產(chǎn)品等，這將意味著，他將從相對單純地管理上海全球技術(shù)支持中心的技術(shù)服務(wù)人員過渡到綜合人員，主要是如何讓中國的市場銷售人員心甘情愿地聽命于他？這顯然很重要。
這個(gè)出生在中國江蘇常州、經(jīng)歷豐富的人究竟是怎樣當(dāng)上微軟公司在中國的排頭兵的呢？而這個(gè)排頭兵自身的真正的突出的特質(zhì)又在哪里？這些又將帶給微軟中國怎樣的變革？唐駿給出的答案出乎人的意料，一切好像遠(yuǎn)沒有外面包裝的那樣華麗。
巨大的人際關(guān)系能力唐駿生活的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1997年。他稱自己“真的是靠人際關(guān)系，但并不是特意爭取的人際關(guān)系”才從微軟公司眾多的候選人當(dāng)中脫穎而出，成為微軟上海技術(shù)中心的“建筑師”和領(lǐng)導(dǎo)者。
當(dāng)時(shí)在提交給選擇委員會的候選人名單上根本沒有唐駿，那時(shí)侯的唐駿雖然領(lǐng)導(dǎo)他的部門已經(jīng)成功地設(shè)計(jì)、開發(fā)并發(fā)布了遠(yuǎn)東版（包括日文版、簡體中文版、繁體中文版和韓文版）WindowsNT3.51、NT4.0和Windows2000，但他還只是微軟公司諸多成績斐然的高級項(xiàng)目經(jīng)理中的一個(gè)。但包括當(dāng)時(shí)微軟副總裁恰斯迪亞在內(nèi)的6人選擇委員會沒有能夠在候選人當(dāng)中找到讓他們滿意的人，這個(gè)時(shí)候，選委會中有一個(gè)人舉薦了唐駿，而另外有一個(gè)人出來附和，這兩個(gè)美國人在做項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候都曾經(jīng)和唐駿共過事，他們曾經(jīng)在許多問題上互相幫助過，此后，三個(gè)人又分別散落在微軟公司15棟大樓中各司其職。但逢年過節(jié)，唐駿都會給他們發(fā)郵件寫上些簡單的問候語，諸如“圣誕快樂，過去跟你合作的很愉快，非常感謝”之類的話，三人保持了良好的關(guān)系，沒想到，正是這個(gè)給唐駿帶來了機(jī)會。
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