楊寧：周云帆是一個非常大氣的人，這一點我經常向他學習。我們與客戶合作的時候，他對于利益看得非常淡。他不是分毫必爭的人。
贏周刊：你們在上市之后，就要面對投資人的盈利壓力。很多上市公司在VC投資之前，可以做很多理想的事情，3G門戶就是這樣。
楊寧：我們比較慶幸的是我們公司的大股東能讓我們能根據自己股權特別分散的話，你肯定要看投資人的臉色。并不是所有投資人都認可我們的無線互聯網計劃和觀點。你不相信我們就賣我們的股票吧，賣給相信我們的人好了。只要他賣，肯定有人買，買的人相信我們，我們希望相信我們的人持我們的股票，跟著我們一塊兒成功。
丁磊也是這樣，他是大股東，網易就這么做，他就沒失去權力。所以，這一點我不是特別擔心，只要我們持有現在的股份比例。
贏周刊：你們現在大概有多少？
楊寧：我和周云帆兩個人加起來是35%。很多人看到空中網這個公司，市值這么低，賬上現金這么多，還是一個盈利機器，都覺得這個公司非常容易收購，但看到我倆占股35%的股東結構，就放棄了。要不，我們就是一個最容易被惡意收購的公司。
贏周刊：您和周云帆這么多年保持著非常默契的合作關系。您對兩個人共同創業的模式怎么看？
楊寧：古語說一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。我建議兩個人利益平分，這在美國也是很好的模式，很多案例都是“兩頭制”、平分股份的商業模式。三個人或三個人以上的創業，在美國也比較罕見。所以我的建議是，要么是“一頭制”，要么是“兩頭制”，再多的話，到后來可能會出現問題。
兩個人可以避免犯一些錯誤。一個人頭腦發熱，尤其是做企業，經常有些時候很沖動，對一些機會或者是人和，都有一些沖動，另一個人就會及時潑冷水。兩個人是有優勢的，尤其是兩個人的特點互補的話，就會有更大的優勢。我跟周云帆合作就是這樣，我們個性不一樣。
贏周刊：最大的不一樣是什么？
楊寧：他是辯證唯物主義者，我是唯心主義者。這是兩種不同的思維方式。周云帆是一個非常數字化的人，他對數字非常敏感，而且他的記憶力非常好，對人名和數字非常敏感的人。我對整個行業市場、對用戶行為這方面的理解強。心理學說的兩種人，一種人是對圖像非常敏感，另一種人對文字非常敏感，他是完全以文字和數字為思維的人。這方面我跟他的特點不一樣。在公司做久之后，我們就形成了互補。
關于誰分的錢多還是少，周云帆講的我很感動。有人對他說，你是CEO和董事長，你是不是要多拿一點？他說，如果你出了很多力但缺失了一小塊，那也不會成功。
印象
31歲的楊寧是一位很典型的互聯網企業家。坐而論道，他談的是商業趨勢、巨資流向、戰略布局，不過他的思維一直是跳躍的，而且“80后”特色的語言脫口而出，動輒便是“超牛無比”、“哇噻”。
楊寧一笑起來，笑聲非常爽朗，而且眼睛都笑彎了。還有一點很有趣，他喜歡用很多小故事來說明自己的觀點，諾曼底登陸的典故、劉備的野史，甚至是《特洛伊》的神話，都是拈來就用，談話氣氛也就非常活潑了。
“我們最大的優勢是現金優勢，我們的賬面上的現金通常是他們的十倍或者是幾十倍。我們有1億美金，所以錢的儲備充足。” 掌握巨大的現金流是很多公司都羨慕的，因為打起仗來，糧草會比較充足。不過，楊寧看得更遠。“戰爭不會因為糧草多就能決定的。我把錢當成武器和裝備，打勝仗還是靠人。”
楊寧說，空中網不會擴大招聘規模。“人不在多，而是在精。打仗也是這樣，宋兵和契丹人打，宋兵多，契丹人少，但宋兵不堪一擊，人多卻是烏合之眾。”
“很多中國公司買了外國公司，但你想，外國人把他的東西賣給你，他肯定不會把下金蛋的雞賣給你，所以買之前一定要想好，我能不能把這個不下蛋的雞變成下蛋的雞。通常很多企業沒有買好。”在收購方面，楊寧也表示非常謹慎。
楊寧，1997年6月獲得美國密歇根大學電機工程學士學位，1999年6月獲得美國斯坦福大學電機工程碩士學位。1999年6月至2000年9月，回國創業，與周云帆、陳一舟共同創辦ChinaRen.com，出任公司首席技術執行官。2000年10月至2002年3月，擔任搜狐公司(Sohu.com)首席技術執行官。2002年3月至今，擔任空中網集團總裁。
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