MySpace案例啟示：創業初期需要渠道推廣伙伴
為什么研究這個案例
在不到三年的時間里，MySpace成為全美訪問量前五名的網站。2006年6月獨立訪問量4800萬，頁面瀏覽量274億。也許它的盈利程度趕不上Google、eBay或Yahoo，但它很可能成為下一個互聯網“平臺”。而MySpace一舉超越更早進入社會性網絡領域的Friendster，也使得MySpace成為案例研究的好材料。
我進行了如下采訪：幾位在MySpace發展早期于該公司有密切關系的人士，盡管他們現在已經與MySpace沒有什么聯系。社會性網絡從業的有關人員——包括競爭對手公司的產品經理和MySpace的服務提供商，等等。我本人是MySpace一個競爭對手的董事會觀察員（board observer）。
成功的關鍵
１．給用戶更多自由設計他們的MySpace主頁，讓用戶能高度地表達自我和與朋友交流
MySpace的成功有很多因素。但如果讓我選擇一個，就是這一條。MySpace的早期成功開始于十幾歲的孩子的用戶群。這些孩子們用MySpace分享照片、交流、制作他們自己最棒的個人主頁。讓獨立制作樂隊來引領用戶發現音樂是一個很好的功能，但并不構成MySpace主要的訪問量。另外，不少用戶確實利用MySpace找對象，但這類活動主要發生在21-26歲的用戶中，而這不是MySpace的主要用戶群。
分享照片的重要性怎樣強調都不為過。數字照相機和手機照相功能的普及是很多社會性網絡發展的驅動力，不光是MySpace.MySpace讓它的用戶可以使用第三方服務如PhotoBucket和ImageShack在個人主頁中加入更多照片。我認為這是MySpace超越Friendster的一個重要原因。
２．縮短開發周期，使產品迅速適應用戶要求
MySpace具體采取了什么措施來實現這個高度自我表達的環境呢？它采取了一個最基本的策略：不要預先去想像用戶會想要如何在這個網站中互動。當用戶自發地制作相同興趣用戶組群的主頁時，MySpace接受了這種用戶行為，而Friendster沒有。MySpace傾聽用戶的反饋、快速開發、快速推出新產品。MySpace增加Blog、留言板、討論區、即時通訊等功能都遠遠早于Friendster.部分原因是Friendster受到系統擴容問題的困擾。當用戶用技術手段改動MySpace個人主頁功能，把更多PhotoBucket的照片加到個人主頁時，MySpace也沒有干預這種嘗試。通過這種改動，用戶可以在他們的朋友的留言版加照片和圖片。這個功能成了讓用戶在MySpace花更多時間的一個主要原因。
３．初的用戶積累依靠三種手段的結合：病毒式增長、非網絡廣告、網絡傳播合作伙伴
大家廣泛認為MySpace上線后立刻通過口口相傳的病毒式傳播迅速增長用戶群。實事不是這樣。MySpace利用了多種戰術的結合，包括成功地運用了傳統的推廣手段、利用已有的網絡品牌來花錢收集用戶（Cost per acquisition， CPA）。MySpace是Intermix公司中的ResponseBase團隊的作品，這個團隊有很強的電子郵件營銷和CPA的背景。當MySpace的用戶量達到幾百萬后，他們才開始依靠病毒傳播。在“啟動戰略”部分我會深入分析這一點。
４．有關產品和研發政策的決策，要考慮到網站的負載能力
被大家熟知的Friendster和MySpace競爭的一個重要轉折點是：Friendster的用戶由于網站負載能力的問題而放棄使用Friendster.盡管這是由于Friendster自身的問題造成的，但在MySpace方面，他們在早期設計階段就充分考慮了這一點。首先，MySpace決定不顯示“朋友鏈”。“朋友鏈”這個顯示朋友連接關系的功能，在網站上隨時顯示時會極大加重系統的運算量。為了保證網站的負載能力，MySpace決定不提供這個Friendster的核心功能。第二，早期發展中，MySpace只允許美國用戶注冊。Friendster曾經在（現在仍舊在）菲律賓相當成功。但很不幸的是，在網絡品牌廣告市場在亞洲成熟之前，這些來自菲律賓的流量更多的是花費，而不是收入。而對于能產生廣告價值的美國用戶，這卻對網站的訪問速度等負載指標產生了負面影響。MySpace直到美國用戶量突破了臨界點后才開放其他國家的注冊，這成為一個正確的決定。
啟動戰略
MySpace的主意最初來自Intermix的Chris DeWolfe和Tom Anderson.他們是通過Intermix收購ResponseBase加入Intermix的。很多ResponseBase的成員之前來自X-drive，因此，他們有很強的針對網絡個人用戶的開發和推廣經驗。看到Friendster最初的成功，并意識到他們在ResponseBase/Intermix所擁有的資源后，他們認為自己能在這個領域很有競爭力。ResponseBase有一個包括一億電子郵件的數據庫；Intermix擁有幾個網站，而這些網站的用戶很多處在MySpace用戶的年齡段。
MySpace花了三個月時間開發出一個和Friendster功能類似的網站，并于2003年底上線。MySpace最初的戰略并沒有以獨立制作樂隊和圍繞音樂的社會網絡為目標。有關音樂的主題是以用戶為中心的網站發展過程中自然發展出來的。有趣的是，在最初上線和開始推廣后的6到9個月，用戶增長并不成功。MySpace最初的推廣手段是在Intermix的員工（約250人）中進行有獎競賽，讓員工們邀請他們的朋友注冊。這產生了一定效果，但用戶數很有限。接下來，他們利用ResponseBase的電子郵件列表進行郵件推廣。這有一些影響，但基本上是失敗的。這是因為電子郵件推廣不能象已經存在的小組或組織那樣吸引能對網站產生忠實度的用戶。于是MySpace開始進行線下推廣，對洛杉磯地區的Club、樂隊、和各種派對進行贊助。這些努力逐漸給MySpace造成影響。更重要的是吸引了很多小的線下社區（即小組）來使用MySpace.100到1000人之間的小社區開始產生雪球式的病毒增長，并吸引更多的個人用戶加入。
最初用戶建立起來后，MySpace開始進一步利用Intermax的渠道和媒體關系扇風助燃。合作伙伴的推廣結合上已有的較強用戶基礎，使得MySpace從最初的成功走向騰飛。如果沒有利用傳統的推廣手段，MySpace恐怕不會有我們今天看到的高速增長。
財務結果分析
Intermix 于2005年7月被Fox（譯者：Fox是莫多克新聞集團的一部分）收購，MySpace是收購的主要原因。我估計MySpace的價值大約為Fox的出價（5億8千萬美元）與Intermix作為上市公司的市值（約1億美元）之差。即MySpace的收購價在5億美元上下。但這啟收購案中還有一個復雜因素，就是Intermix公司當時面臨的侵犯互聯網用戶隱私的法律糾紛。Fox收購Intermix后則這些官司也轉嫁到Fox頭上，這使得MySpace的實際收購價值可能比5億美元還高得多。
據報道，MySpace在2005年計劃收入2千萬美元，但當時公司正出于一個急速上升的情況。2005年第二季度的收入約為6百萬美元。根據這些數據，Fox的出價大約是MySpace年收入的20倍，在當時被很多人認為買貴了。然而收購不到一年，MySpace每月的廣告收入已經大約有8百萬美元。按照這個數據，Fox的收購付了MySpace年收入的5倍，這還是個很合理的價格。再考慮到MySpace的品牌效應和對美國文化產生的沖擊，應該說Fox花5億美元收購MySpace是非常英明的（特別是再聯系到最近Fox和Google之間的9億美元的交易）。（譯者：Fox和Google的交易中很重要的一部分是在所有MySpace頁面放置Google搜索）而人們不禁要反思為什么當初Yahoo、MSN、AOL、和Google錯過了收購MySpace的機會。為什么不是這些互聯網業的巨頭預測到MySpace在互聯網上的巨大增長潛力呢？
再讓我們看看風險投資和創始人的收益如何？Bill Burnham有一篇非常好的詳細分析 ，我就不重復他的發現了。Redpoint風投公司在2005年2月用1150萬美元幫助MySpace從Intermix中分拆（spinout）出來，并由此獲得25%的股份。由此計算，資金注入前MySpace的估值約為3500萬美元。這次分拆發生時MySpace已經相當成功了，穩坐Alexa排名100以內。（原作者注：很有趣地注意到過去一年半中對已經有一定成功度的互聯網公司的估值發生了很大變化。Redpoint對MySpace這個排100名以內的用戶產生內容的公司的估值3500萬美元。而Facebook、Bebo、YouTube、Tagged等網站在融資時的估值遠遠高于這個。）Intermax在和約中很聰明地增加了這樣一個條款：如果Intermix在一年中被收購，將有權以一固定的價格買回Redpoint手中的MySpace股份。根據這一條款，MySpace被收購給Redpoint風投公司帶來了約6500萬美元的回報（五個月中大約回報了4倍）。這是極好的回報率。也讓我們看到風險投資不一定要去發現下一個好主意是什么，想法擠進已經在運作中的下一個好主意也不錯。VantagePoint風投伙伴公司獲得的回報最高。他們早在MySpace成功之前就是Intermix的投資者。作為Intermix的大股東，他們1500萬美元的投資換回1億3900萬，9.1倍的回報。VantagePoint并不是因為MySpace而投資，但成為了MySpace成功的收益者。
那么創始人Chris、Tom和其他ReponseBase團隊的成員從Fox收購中獲利如何呢？Intermix從開始就完全擁有MySpace的股份，因此MySpace的資產結構不是一個典型的創業公司的構成。然而，我被告知在MySpace早期，Intermix給ResponseBase團隊成員以5萬美元購買1/3的MySpace股份的股票期權。當時的合同在這里可以看到。Chris和Tom都參加了“這一輪”資產組構。加上后來又隨時間分配的、及以獎金形式獲得的股票期權，他們應該都身價幾百萬以上了。
總結與思考
如果按照注冊用戶數把MySpace和Skype算作最大的Web2.0的成功案例的話，我想我們應該注意到一個有趣的共同點：他們在起步初期都得益于和一個強大的推廣渠道成為伙伴。我以后要寫的Skype案例分析會提到，Skype最初的推廣是通過Kazaa（譯者：一個P2P下載網絡）。由于Skype的創始人就是Kazaa的創始人，他們很輕易地通過在Kazaa客戶端軟件對Skype進行推廣獲得了最初的用戶。雖然Skype和MySpace都是有病毒型傳播能力的產品，但如果沒有最初傳統推廣渠道的激勵，他們恐怕不會在如此短的時間獲得如此大的成功。
進一步，Web2.0的創業者們應該意識到他們不僅僅是在和反應遲鈍的大公司競爭，同時也在和那些也在初創階段，但已經把強大的推廣渠道掌握在手中的小公司競爭。除Skype和MySpace之外，廣告網絡領域也有類似的案例。比如Livedigital.com，由廣告網絡公司Oversee.net創辦，9個月內就進入Alexa前5000名。另一個網絡廣告公司Blue Lithium采用了類似的策略，用它自己網站的剩余廣告空間為它的另一個社區網站作宣傳。那么后來者如TagWorld和MyYearBook如何呢？你在MySpace的“生態圈”（那些專門為MySpace用戶提供圖像和HTML編程服務的網站）隨處可見他們的廣告。這些推廣的效果可能大相徑庭，但不可否認大家都在用這些手段。也許Web2.0的新思維對傳統的推廣渠道不屑一顧，但MySpace和Skype都證明在Web2.0的熱浪中，建立推廣渠道伙伴不可忽視。
如果創業者選擇了純病毒式推廣的道路 ，那你的產品必須能非常明確地給用戶帶來極大的價值，而且簡單易用。否則，其他有推廣渠道的創業公司將成為你難以逾越的競爭對手。
譯者注：
看完全文您是不是有點失望？兩手空空的初次創業者，除了一個好點子、一把子好技術加上滿腔熱情，哪里會有現成的推廣渠道？難道就不能成功了么？我并不這么認為。我想作者給了我們一個重要的提示：在產品、技術之外，要有意識地去尋找推廣的機會。比如一個有渠道或推廣經驗的合作伙伴，比如以出讓股份或其他形式和推廣渠道結成合作伙伴，比如花錢做廣告。關鍵是，這一點不容忽略。
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