其上游的6000多家供應(yīng)商中，有近四成與紅孩子進(jìn)行了系統(tǒng)的對(duì)接。紅孩子向這些供應(yīng)商開放了很多有價(jià)值的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，比如市場(chǎng)占有率、用戶分析等，這些數(shù)字對(duì)于供應(yīng)商進(jìn)行供貨決策提供了支持。
紅孩子的兩級(jí)物流體系確保了進(jìn)貨和出貨的速度。在這個(gè)體系中，紅孩子總部的采購(gòu)部門向供應(yīng)商下訂單，后者將所需貨物送往紅孩子的各個(gè)庫(kù)房中，財(cái)務(wù)部門根據(jù)進(jìn)貨記錄統(tǒng)一結(jié)算；紅孩子自有的物流體系則根據(jù)顧客的訂單，進(jìn)行配貨和運(yùn)送，且負(fù)責(zé)收款。
對(duì)于用戶而言，他們既可以通過網(wǎng)上訂貨，也可以通過紅孩子自有的呼叫中心進(jìn)行訂貨，他們的訂單不僅僅與紅孩子的自有物流體系發(fā)生關(guān)系，同時(shí)也會(huì)被傳送給財(cái)務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)。
這個(gè)過程確保物流系統(tǒng)向用戶配送貨，以及供應(yīng)商進(jìn)行供貨響應(yīng)，和財(cái)務(wù)部了解應(yīng)收賬款情況。
有意思的是，紅孩子的物流人員承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一般的物流人員，他們除了要送貨以外，還要進(jìn)行發(fā)刊和信息調(diào)查，這兩項(xiàng)工作幫助紅孩子準(zhǔn)確把握用戶需求，以及擴(kuò)大用戶群，但在總的成本上卻沒有增加。
另一個(gè)降低成本的做法是加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。2005年，亞馬遜的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是28天，而紅孩子的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)做到了25天。
紅孩子建立的IT系統(tǒng)讓復(fù)制與擴(kuò)張成為可能，2005年底，紅孩子開始在全國(guó)布點(diǎn)。
紅孩子快長(zhǎng)
“想想看，用戶都敢于在我們這里買給嬰兒吃的奶粉，他還有什么東西不放心在我們這里買？”徐沛欣的假設(shè)并非剛剛才有。
事實(shí)上，在最初的設(shè)想中，徐沛欣就已經(jīng)考慮到了更廣闊的市場(chǎng)。
他們想到，家庭大宗支出，比如房子、汽車可能決定權(quán)在于男性，而快速消費(fèi)品的采購(gòu)，一般是由女性完成的。女性的購(gòu)買力完全能夠支撐起一個(gè)新的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是打造一條家庭購(gòu)物的“高速公路”。
這個(gè)“對(duì)快速消費(fèi)品消費(fèi)進(jìn)行決策”的女性，在孩子的幼年時(shí)期會(huì)決定孩子的奶粉的購(gòu)買，而當(dāng)孩子成長(zhǎng)到一定階段時(shí)，她可能會(huì)為自己選購(gòu)化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購(gòu)家居用品。
老用戶的資源被充分利用起來，再加上網(wǎng)站對(duì)新用戶有極高的黏性，用戶總量的迅速增長(zhǎng)就有了實(shí)現(xiàn)的可能性，最終使得銷售額出現(xiàn)巨大的增長(zhǎng)。
在北京，紅孩子的產(chǎn)品線已經(jīng)開始從母嬰用品延伸到化妝品、家居用品和保健品。徐沛欣知道，廣泛的用戶基礎(chǔ)以及細(xì)致周到的服務(wù)保證了紅孩子能夠開拓新的產(chǎn)品線。但這不代表所有事情都能夠一步到位，那些標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、顧客認(rèn)知度強(qiáng)的產(chǎn)品被作為重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象，而除此之外，做全產(chǎn)品線也被認(rèn)為是重中之重。
而紅孩子的野心還不止于此，幼教、禮品也將是其發(fā)展的重點(diǎn)。“3年之內(nèi)，我們希望用戶能夠達(dá)到300萬。”徐沛欣說。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2
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