看風投如何大把砸錢
創投女掌門談風險投資者的沙里淘金術
“阿里巴巴的優勢之處是，對很多賺錢的機會能冷靜分析，什么值得花資源去做，什么不值得去做，他們選擇的幾個大的方向都很對。”
從大量的創業企業中辨識出明天的明星企業，猶如沙里淘金。研讀和篩選這些創業企業是一個艱難而智慧的過程。今天已經掘到很多寶藏的華盈TDF創業投資管理公司董事總經理汝林琪女士，在與記者回顧當年的尋寶過程時，她對行業發展脈絡的清晰認識，對企業家的透徹理解，于創業大軍中的弄潮兒來說，都是可茲借鑒的寶貴經驗。
阿里巴巴馬云：堅持就是勝利
問：您對馬云有什么印象？
答：馬云用人的能力很強，能夠凝聚最初共同創業的一個核心團隊一直跟著他，是一個很國際化的CEO，公司的團隊組合也是很國際化的，并且他懂得如何在不同的階段使用最恰當的人才，帶領公司渡過難關。創業時馬云召集的一批人都是狂熱的網絡夢想追隨者，想很快把公司發展成十幾億美元的規模。2003年馬云和Savio Kwan花很大精力建設了一只中國頂級的銷售隊伍，1000多人的規模，能夠管理得那么嚴謹，并且文化和銷售的毅力其他公司很難相比。
他一方面很有魄力接受董事會的意見，并且做到一些很難做到的事情，2003年時公司500多人的規模難以維系，董事會要求裁員，他們很堅定地裁員。另一方面，他對于看準的目標堅持不舍，并且很有說服力地讓董事會采納他的意見。
到2000年互聯網的冬天，有些人看到沒有前景走了，但馬云對公司的前景有很清晰的考慮，在市場最悲觀的時候還是很有勇氣，他堅信電子商務這個市場遲早會發展起來，并且公司會持續經營。在2001年網站公司士氣低迷的情況下，公司的團隊總是在董事會上很坦誠地告訴我們公司遇到了什么困難，并且知道應該怎么解決。
馬云認識到，除了B2B，還要考慮通過C2C以及其他的商業模式，幫助未來B2B業務的發展，畢竟接觸B2B的群體很小，而C2C可以很快地建立網上商務的品牌，是一個很長遠的投資。馬云的戰略是將來做成B2B、B2C、C2C綜合的電子商務平臺。
問：后來阿里巴巴投資做了淘寶，以及和雅虎之間的收購交易，您怎么分析這些運作？
答：阿里巴巴的優勢之處是，對很多賺錢的機會能冷靜分析，什么值得花資源去做，什么不值得去做，他們選擇的幾個大的方向都很對。在決定做淘寶的時候，他們很有把握挑戰當時占有90%市場份額的易趣。現在管理層的計劃比初期更龐大并且考慮得更周全。
注：華盈TDF是最早投資于阿里巴巴的VC之一，從2000年3月的A輪開始，直到2003年12月的B輪持續跟進，在2005年的“雅巴”合并中，所持有的股份退出約50%。
分眾江南春：善于把握“圈地”速度
問：您對江南春怎么看？
答：江南春是個帥才。他創立了樓宇電視這個商業模式，并且在廣告業界有很強的人脈和執行能力。分眾能成功，不僅是提出一個新概念，而是讓這個模式迅速得到市場認同，能迅速把概念變成盈利的模式，他有這個能力。
他在初期對17個二級城市采取授權加盟的策略，很理性地分配資源。既要以最快速度圈下媒體資源，又要注意輕重緩急，把握很好。他最成功的地方是能夠找到含金量高、受政策影響小的媒體資源。
另外，他在面對股份被稀釋的狀況時，考慮很長遠，符合“風物長宜放眼量”的創業原則，這對風投而言同樣重要。很多創業者不愿意在早期的融資中股權被稀釋。分眾第二輪融資的規模原來計劃是600至800萬美元，后來擴大到1200萬美元，對股權稀釋很大。之后半年內，在當時不需要很多資金的情況下，又做了第三輪融資1800萬美元。后來的發展證明江南春的決策是對的，因為獲得了大量的資金支持，網絡規模得以迅速擴張，能夠配合市場需求的迅速增長，對公司的效益提升很大。
問：分眾和聚眾的產品同質化嚴重，但是采取了完全不同的擴張策略，前者大量發展區域加盟，而后者全部采取直營的方式。資本市場似乎對于加盟的方式更為青睞？
答：加盟和直營這兩種方式，很難說哪個更好。對這兩個公司，在質量控制方面如果沒有太大不同，那么怎樣使資本最有效運轉就更為重要；雖然加盟方式所獲利潤率低于直營，但是加盟動用資金少，資本回報率可能會高于直營。
其次，要看哪種模式在圈資源方面更加有效，因為投資者所看重的是整體市場有多大，和公司能否迅速擴大市場占有率。對一些傳統產業的企業而言，比如肯德基，品牌效應非常重要，而直營可以控制品牌質量。但在這種新興媒體平臺上這個問題表現得不很突出。兩家公司安裝的顯示屏給予消費者的感受沒有太大不同，這時圈地的速度，資金的運作效率和成本控制，以及銷售能力更為重要。
問：隨著分眾和聚眾的合并，現在戶外電視媒體領域呈現出分眾一統天下的局面，這對于行業的發展會有什么影響？
答：我不覺得分眾目前能一統天下，它只是在樓宇電視這個領域形成壟斷，此外在很多領域比如賣場、以及其它一些他認為不值得投資的領域分眾并不具有壟斷優勢。廣告市場非常大，戶外媒體只占其中很小的一部分，只能說目前這個市場發展潛力很大，還沒有到一統江山的地步。
問：現在如果面對一些想要融資的經營戶外電視廣告的企業，你們會怎么選擇？
答：我們首先看重的是媒體平臺的含金量———它所接觸的終端人群有多大效率，其次要考察這個媒體的市場空間有多大，它在這個領域是否領導者。此外，團隊的素質和盈利模式是否具有高成長性也很重要。
注：華盈TDF于2004年4月在分眾傳媒的B輪融資中進入。
璽誠傳播：與“眾”不同
問：TDF投資的上海璽誠文化傳播是在大賣場運營顯示屏聯播網，看上去和分眾的賣場聯播網相似，您對它有什么看法？
答：璽誠有很好的商業運營模式和理念，團隊很誠信。但是我們在2004年底剛和公司管理層接觸的時候，對于市場前景和市場的接受能力看不清楚。到2005年10月再接觸，發現公司的發展遠遠超出當初的想像，他們簽到的賣場數量和質量、對技術系統的完善、團隊的架構，都與八九個月前看到的完全不同。2005年底，他們簽到的高質量賣場資源領先于對手。
我們進行了一些市場調查，覺得戶外電視媒體的市場龐大，而消費群體終端媒介這個概念在廣告業界也較新穎，超過樓宇電視廣告。它的主要廣告主是家庭快速消費品，在中國終端廣告領域有49%的占有率。璽誠的媒介模式，是在消費者選擇商品的那個瞬間影響他的購買決策，這個想法很吸引人，媒體的含金量高。
問：同樣是分布在賣場的顯示屏聯播網，它的商業模式與分眾有什么不同?
答：分眾的定位是戶外媒體的多元化媒體平臺，它的資源是廣告，平臺是一個播放器。璽誠應用一些領先的科技，給賣場業提供一些個性化的服務，是和整個賣場互動性的媒體，包括平面媒體和專柜。
問：它會挑戰分眾在賣場領域的領導地位嗎？
答：我覺得在賣場璽誠才是領導者，分眾在整個戶外電視媒體領域是領導者。璽誠采取的商業模式不同，目的是把在店電視媒體做得很專業很精，這個領域的成長潛力對璽誠和廣告主雙方都是很大的市場，在賣場聯播網這個領域，分眾和璽誠的關系有點和當初的分眾和聚眾類似，但是他們的商業模式不同，技術背景和服務客戶的理念不同。
問：TDF過去投資分眾的經驗，哪些可以指導對璽誠的投資?
答：可能最大的經驗是理解了新媒體的價值，認識到賣場聯播網的價值巨大，第二認識到公司的銷售能力很重要，在對璽誠作盡職調查中，很注意了解他們的銷售能力。
注：2005年12月，華盈TDF與集富亞洲、住友商事亞洲資本等國際著名VC聯手投資上海璽誠文化傳播有限公司。璽誠傳播公司在大型賣場中運營液晶顯示屏聯播網。
|
