GE：對整個出售過程，你給自己打多少 分？
盧：總體還不錯。
GE：如何把企業賣個好價錢？你的心得是什么？
盧：必須要先上市，不上市價格不會高，只有在資本市場才能價值最大化。2005年小肥羊估值不到4億港幣，2011年市值達70億港幣。這就是資本的力量。
GE：為什么小肥羊不選擇繼續做大后再以更高的價格出售？
盧：這就像揀麥穗，踏進麥田，本來可能遇見幾個大麥穗，可是你沒摘，到最后快到頭時一看，沒有大個頭了，結果只能隨便揀了一個，其實你前面放棄了好幾個更大個頭的。小肥羊只是恰好遇到百勝提出CYE收購，如果沒有，小肥羊還照常發展。百勝最初做產業投資時，就面臨著兩種選擇：純粹做股東，掙點錢；繼續收購股權，成為大股東。百勝選擇做后者，出價也可 以。
GE：在你眼中，交易的推動者百勝集團全球董事會副主席蘇敬軾的高明之處在哪 兒？
盧：蘇最高明之處在于發現中國餐飲市場的空間和價值。隨著餐飲企業上市逐步放開，類似的并購機會將會更多。
GE：餐飲業運營最關鍵數據都有哪些？
盧：毛利率、客單價以及單店同店客流增長率。我尤其關注3至5年間的同店客流增長率。是下滑還是上升？這個趨勢很重要。90%以上的老板通常會忽視這一數據—連續3年客流量下降，門店就必須調整；連續5年下降，門店就得關門。我很重視這一數據，在單店店長KPI 考核中，同店客流增長率權重占30%以上。有時候別看店面虧損，只要客流一直上升就有掙錢機會。客流和營收雙增加，這是最佳模式。如果連續3年雙增長，這說明店長和區域經理非常厲害。你寧可放棄利潤，也不能放棄客流。
GE：餐飲企業以加盟模式做大規模的風險何在？
盧：做直營或加盟都是戰略取向問題。做加盟的風險很大，一夜之間做得不好，對未來傷害就很大。中央控制力弱，產品、品牌和服務標準化都未形成，就做一堆加盟店，定位就會不一樣，品牌就沒影響力。只有做好中央控制系統，加盟才有 效。
GE：對餐飲連鎖企業的CEO來說，哪些權力需向上收，哪些應該下放？
盧：財務和采購能集中的要盡可能集中，研發體系和信息化必須往回收，但財務審批盡可能要靈活點，人事體系要向下放。
GE：如何實現終端采購的高效化？
盧：小肥羊實行總部、區域、單店等3個采購層級。首先對產品要做市場調研，建立平臺，成立審計督察中心，在內部設立采購流程，誰來詢價，誰來驗貨，誰來購買都要人盡其責。督查要經常抽查價格。2011年末，小肥羊店面采購劃歸區域管理，我曾設想將3個層級采購整合到一條線上，最終實現店面與采購分開。店面是利潤主體，自然監督產品采購成本。店面和采購互相制肘，才能有制約。這種做法要求總部要有很強的采購管理能力，能力太弱收上去，公司肯定亂套。
GE：你贊成中餐機械化嗎？
盧：當然，能機械化就機械化，像小肥羊深圳中央廚房的切菜和洗菜環節都已經機械化。未來人力成本越來越高，機械化是方向。但核心環節還應該由人來操作，如果炒菜用微波爐，口感就不行，炒菜過程肯定不能機械化。
GE：下一步，你的去向如何？
盧：我想做投資，也已投了幾家公司。一家叫揚州維克，專注于動物疫苗產業，一家是內蒙地方餐飲企業阿健餐飲。未來具體做什么，目前還沒有定論。
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