中國老板出身背景龐雜，是一支雜牌軍，又面臨市場轉型帶來的巨大挑戰與老板培訓市場水深難測的雙重夾擊。老板轉型，正道在于要做獨立的、有判斷能力的人。
中國老板是支雜牌軍
《中歐商業評論》（以下簡稱“CBR”）：十多年來，您一直為中小企業服務，對“中國老板”這個群體，您有什么印象？
宋新宇：我在德國呆了近17年，德國的中小企業給我留下了深刻的印象，它們是隱形冠軍，是德國經濟的支柱。但中國的中小企業就像是一群沒人管的“野孩子”，給人一種自生自滅的感覺。
中國老板是勤奮、上進，很有勇氣的一群人，有著常人不具備的商業眼光和嗅覺，但大眾對他們多有偏見。舉個例子。我們公司推廣業務的辦法之一是培訓產品免費試看，四周后客戶要做一個決定，要么將產品寄還給我們，要么給我們匯款。我們發現，有93%的老板都是按規矩行事。同時，我覺得他們是中國最愛學習的人群之一，這個觀點可能會讓很多人大跌眼鏡，但確實如此。因為競爭，必須學習，否則只有死路一條。
老板的學習能力很強，這也意味著他們也是最善變的一群人。然而很多人對他們的強烈印象卻是“剛愎自用”。因為人們常常不能理解他們的角度和立場，老板的角度和員工不一樣，就如巴菲特所說的，“別人貪婪的時候你要恐懼，別人恐懼的時候你要貪婪”。他們的問題在于沒有很好地去和員工做溝通，但不是判斷力的問題。如果是生意上的事，一個是老板的判斷，一個是員工的判斷，我信老板的。因為他是用心去感受，有可能不那么理性，但直覺通常是對的。
當然，中國老板問題也很多。就學習來說，也有相當一部分老板不愛學習，愛學習的人中，90%的人又不會學習。不愛學習的原因與中國教育給人的刻板印象相關—“學習≈痛苦”，另一個原因是市場上沒有提供真正適合老板的優質的學習產品。
CBR：在羅蘭·貝格，您服務的多是大企業，轉向服務中小企業后感覺有什么不同？
宋新宇：當時我要創業時就在想，我都能給大企業做咨詢，中小企業還不簡單？后來才發現，這是一個極大的錯覺。
大企業和中小企業差別非常大。大企業有規模，通常是在相對穩定的環境中運行，資源要比中小企業豐富得多。企業規模會直接影響到企業處理問題的思維和方式方法。大企業缺人，可以讓人力資源部去招聘。但中小企業要招人就不一樣了，比如要招一個負責財務的人，老板就要開始算賬，精打細算。大企業面對的更多是一些專業性問題，比如說要提高企業某方面的運營效率等，需要的更多是細節上的專業化的幫助，但中小企業要解決的問題常常是系統性的。
CBR：能否具體展開談談？
宋新宇：對我來說，首先是“語言問題”。外企出身的人，常常三句話里就有一句是英文，離開了專業詞匯就不會表達。這到中小企業就行不通了。在最開始的兩三年我都在調整自己的語言。現在聽我的課，你會發現全是大白話。
其次，處理問題的時間周期不同。在大企業要解決一個問題，可能是一兩年，但在中小企業最多按月計，這是非常大的區別。它就是要快、要靈活，等不了。
第三，中小企業在資源上非常缺，尤其是用人非常慎重，主要原因是磨合非常困難。老板和所謂職業經理人的配合大部分是不成功的。但在大中型企業會好得多。因為職業經理人本來就出身于大中型企業，同時大中型企業對結果的期待周期會更長一些，可能至少三年，但對中小企業而言是不可能的。最大的問題就是雙方的期望互相對不上。這個期望通常不是指職業經理人的收入，在這方面大多數老板都很大方。問題在于老板通常會認為：我給了你這么多機會、資源和平臺，你應該盡快做出業績來。他們不了解要想徹底改變一個企業需要花時間，他們缺乏耐心。
此外，還有很多老板對人才的看法是不對的。有些是把人不當人使，認為我給你錢你就得怎么樣；有些是對人才很愛惜，也愿意花大價錢，但不會管理，不會授權。人來了，事還抓在自己手里。還有很典型的一點是對專業人才的使用上普遍存在問題。對于專業人才的技能，老板大多是不懂的，他們有專業的做事方法，但通常會與企業現行的做法相沖突，大多數老板處理不好這些沖突。
順帶談談職業經理人的問題。他們到新公司后常常什么都看不上。先檢視周圍的人，照他的標準，原來老板用的人沒有一個是合格的。怎么辦？先提出改變的期望，但他的期望也要求很快，比如三個月就得跟上自己。這又是一件不可能的事。第二招就是換人，換人后發現結果更糟。其實，任何一個中小企業能在市場活下來都有它的獨特性。一個外來的經理人，如果不能夠靜下心來理解企業的獨特性，用過去的經驗和習慣進行慣性地操作，存活率肯定不高。
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