焦點三：如何應對跨區域發展之惑
問題：區域家電零售商的優勢在于熟悉當地市場，并且擁有當地的供應商資源和政府資源，而一旦跨區域經營，這一優勢將不復存在，同時區域家電零售商本身的弱點也會暴露無疑。但是，如果不選擇跨區域經營，本地市場畢竟容量有限，發展必然受阻。
支招：“固守底盤，深耕市場”，跨省經營弊大于利，省內跨區域擴張應成為區域連鎖企業進行規模擴張的首選途徑。
吳鵬：跨區域經營分為省內跨區域經營和跨省經營，目前跨省經營的區域型家電連鎖相對較少，代表性的有五星電器、深圳順電、揚州匯銀等，其中深圳順電是以自建渠道、開設自營店的方式對重點地區進行覆蓋；揚州匯銀是通過收、并購當地的家電連鎖企業的方式進行擴張，而五星電器則是兩種方式都有采用。我認為，省內跨區域擴張應成為區域連鎖企業進行規模擴張的首選途徑，而在省內擴張的重心則應放在三四級市場，對一二級市場的逆向擴張，則是弊大于利的。
董芝：抱有“走出去”想法的區域家電連鎖企業為數不少。但是，一旦走出去，能否實現“擴大地盤上規�！钡牧己迷竿�，則是他們普遍擔心的問題。省內跨區域拓展，做得比較好的像浙江中亮電器，目前在“出省”的問題上，也是猶豫再三；而江西騰達電器、諸暨雄風電器、東莞時尚電器、武漢工貿家電、柳州尚龍電器、湖南通程電器等雖然公開或未公開地表達了“出省”想法，但并未見其實際行動。
相比于國美、蘇寧兩大連鎖巨頭“市場全國化”的前10年，在2010年以后，區域家電零售商“跨區域”發展的黃金時期已經過去。主要原因在于：一是天時，類似于上世紀90年代及21世紀初，短缺經濟向買方市場過渡的需求井噴，新開店單店單日銷售破千萬元的情形，近年來已不多見。沒有短期的巨額回報，也不可能有上游的大手筆投入。因此在新開店尤其是跨區域開店成本居高不下的情況下，跨區域開店也就意味著跨區域虧損；二是地利，經過近十多年的發展，各地家電流通市場已經形成基本的平衡，甚至難免存在網點冗余，過度競爭之嫌，而地方政府及商業主管部門對待家電大賣場擴張布局的態度已經發生明顯變化。區域家電零售商跨區域發展，未必一如當年蘇寧、國美“兵臨城下”時，將之作為招商引資成果的投資商奉若上賓，從而大開方便之門；三是人和，在本世紀初，國美啟動蓄水池工程，蘇寧啟動1200工程，既滿足了當年大舉攻城略地的人才需求，又為兩大巨頭現階段及未來發展蓄積了數千名3~5年期中高級人才，而區域家電零售商們則錯失了人才儲備的良機。因此有戰場，沒戰將，跨區域發展談何容易？我個人認為，對于區域家電零售商而言，成功在久不在速，企業在強不在大�！肮淌氐妆P，深耕市場”，未必不是一條推動區域型企業走向長壽的永續生存之道。
創可貼
進退都需要戰略
上一個十年的歷史證明，沒有一個省會或直轄市一級的家電企業可以守得住自己的地盤。大中、永樂、五星蓋不例外。未來十年，這一歷史注定會在二三線市場重演。對于區域家電零售企業來說，現在已經到了生死攸關的時刻。
不進則退；不跨區域發展，則連本土都保不住�！安蛔龃蟆眲t無所謂“做強”；可是“不做強”，如何保證企業在“做大”時不垮掉呢？這本身似乎就是一個悖論。
事實上，除了在跨區域發展問題上的糾結之外，草莽出身的區域家電零售商還有諸多與生俱來的“陋習”。
比如接班人問題。很多區域家電零售商的創始人都是在上世紀90年代中后期起家的，隨著企業在當地的發展，他們獲得了當地政府的認同，從而獲得了很多家電業務以外的資源。但是現在，這一輩創始人基本都到了50歲左右的年紀，甚至更大，很多企業還沒有過渡到現代企業管理的軌道上來，家族接班人很多已經不愿意從事家電行業，職業經理人的隊伍還很不完善。而過多依靠創始人的局面，將使很多區域企業迎來非常尷尬的十年。畢竟，二次創業是繞不過年齡這個關口的。
對于區域型企業來講，不管進與退，還是跨區域經營，在企業已經積累到一定程度的現在，必須要做出著眼長久的戰略抉擇。沒有一個基于歷史、現在和未來的戰略，短暫的發展或跨區域都不能改變最終的格局。
即使退，也需要戰略，比如退得一如張大中。戰略，對于很多習慣了短、平、快的區域型家電零售企業來說，是一座注定必須攻克的關口。
好在時代的發展，正在給二三線市場一次巨大的機會，但這也是一次巨大的考驗。“美蘇”和大電商的發展，一定會不斷“下沉”。在未來的5~10年，將是又一次的生死抉擇。如果抓不住這次機會，大部分的區域家電零售企業將會永遠失去做大做強的機會，甚至連生存都會成問題。 
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