據(jù)紐約時報中文網(wǎng)報道，李成東不久前在廣州參觀了易積電器，一家電商代運營服務(wù)商。這個公司的業(yè)務(wù)是為客戶經(jīng)營在線銷售業(yè)務(wù)，他們的客戶是類似美的集團、九陽（健康飲食電器品牌）這種“不那么擅長在線零售”的小家電企業(yè)。
這是一家年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2009年。 雖然成立僅3年，這個公司預(yù)計今年的收入能達到5億元。這讓公司里的一群年輕人振奮不已，這個公司的創(chuàng)始人也信心滿滿，想要創(chuàng)造一個平臺、集合一大批中小家電塑造新的電商品牌。這從他們把公司的會議室分別命名為沃爾瑪、家樂福、亞馬遜等小細節(jié)中可見一斑。
并不是所有人都看好“代運營商模式”。傳統(tǒng)品牌商們目前看似并不著急，仍專注在所擅長的制造商品、打造品牌環(huán)節(jié)，線上零售則交給專業(yè)公司去做。但這種好日子是否一直會持續(xù)？
傳統(tǒng)品牌商長期受蘇寧國美等渠道商的壓制，總夢想著有一天能拋開服務(wù)商、自己掌握渠道。受宏觀經(jīng)濟影響，今年以來社會消費品零售總額一路下滑；據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)社會消費品零售增額的增速從17.1％下降到14.4％。地毯式的鋪設(shè)線下零售渠道的傳統(tǒng)方式不僅成本高昂、未來收益也不確定。電子商務(wù)成為它們轉(zhuǎn)向國內(nèi)消費市場、尋求新增長的不二選擇。
傳統(tǒng)企業(yè)裹挾各種資源、信心滿滿地要進軍電子商務(wù)的故事并不是沒有發(fā)生過。業(yè)內(nèi)流傳這樣一個故事：2010年曾有一家傳統(tǒng)企業(yè)的高層走進劉強東的辦公室，后者是京東商城的創(chuàng)始人兼CEO。對方提出要5000萬美元控股京東商城，被拒絕后對劉強東說，要用5億美元來打造自己的電商平臺來打垮京東商城。
這個故事中的傳統(tǒng)企業(yè)便是全球最大的電子產(chǎn)品代工企業(yè)富士康。后來的事實在某種程度上印證了傳言，2010年9月3日富士康旗下的電子商務(wù)平臺飛虎樂購上線。這是一個超豪華的組合：由富士康直接投資；由微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱帶隊。但2011年的11月，飛虎樂購就宣布停止運營。距離它的高調(diào)誕生僅一年三個月。
傳統(tǒng)企業(yè)為什么自信能順利切入電商？美國經(jīng)驗是重要原因。美國前500 大電商品牌中，205 個是純電商，僅占總量的41％；剩下的59％都是傳統(tǒng)企業(yè)搭建的電商平臺，其中152個是傳統(tǒng)零售商、83 個是目錄零售商、60 個則是品牌廠商。美排名前十的電商中，純電商企業(yè)僅亞馬遜一家 ，其他9 家都是由線下切入電商的，比如史泰博(Staples)、沃爾瑪(Wal-Mart Stores, Inc. )、百思買(Best Buy)、蘋果(Apple)、戴爾(Dell)、維多利亞的秘密(Victoria’s Secret，女性用品品牌)等。
但上述美國企業(yè)之所以能“觸電成功”，跟它們較早進入電商領(lǐng)域有關(guān)。比如沃爾瑪早在1995年就推出了線上業(yè)務(wù)，彼時亞馬遜剛誕生不過兩年；戴爾、蘋果、維多利亞的秘密等品牌商也早早地開辟了線上業(yè)務(wù)，并且及時解決了線上線下業(yè)務(wù)之間的利益沖突。反觀國內(nèi)，1999年當當就成立了，蘇寧國美等零售巨頭則于2010年才真正開展電子商務(wù)。
中國傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”經(jīng)歷了“看不起、看不懂、跟不上、玩不起”四個階段。傳統(tǒng)家電零售巨頭蘇寧電器（002024.SZ）是近兩年里出現(xiàn)的一個典型案例。
2010年3月，蘇寧電器董事長張近東接受媒體采訪時曾表示：網(wǎng)購不同于實體店鋪：沒有產(chǎn)品、沒有附加值；社會價值體現(xiàn)也不足，對就業(yè)的帶動也不明顯。“這樣的商業(yè)模式?jīng)Q定了網(wǎng)購的發(fā)展具有局限性。虛擬網(wǎng)店想要取代實體店是不可能的，就算哪一天它代替了，代替也是它滅亡的開始，因為這意味著它違背了社會本來的商業(yè)價值。”
但從2011年開始，蘇寧電器開始大力投資做電商，提出到2012年要實現(xiàn)在線交易額至300億的目標。根據(jù)蘇寧電器的2012年1-6月財報，蘇寧易購?fù)瓿闪?2.8億元（含稅）銷售額，上半年銷售額同比增長了105.5％。
然而，蘇寧易購的系統(tǒng)很快就“跟不上”這種增長了。首先技術(shù)瓶頸讓蘇寧易購系統(tǒng)頻頻癱瘓。比如今年6月18號京東商城舉行大促銷期間，蘇寧易購也推出了大促銷，但它的系統(tǒng)出現(xiàn)了長時間癱瘓：商品頁面打不開、無法支付、返券不成功等問題不斷。在2011年底的促銷中，京東商城也出現(xiàn)過類似問題，同時在線購物的用戶太多而導(dǎo)致系統(tǒng)短暫癱瘓，但程度遠不及蘇寧易購。
在技術(shù)問題外，蘇寧易購“跟不上”還表現(xiàn)在在線業(yè)務(wù)中的用戶體驗問題。線上用戶對消費體驗的要求更高：這體現(xiàn)在從下單的流暢性、配送的速度、服務(wù)態(tài)度以及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。2011年12月底蘇寧易購圖書大促就出現(xiàn)了這樣的問題：有用戶下單10本書，竟然出現(xiàn)了分6次才收到貨。蘇寧易購也承認，“作為新生業(yè)務(wù)”，蘇寧易購在很多方面還有待改進。
在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，“先發(fā)”是一個不可忽視的優(yōu)勢。何況電子商務(wù)并不是搭一個網(wǎng)站、放幾個商品燒錢、投廣告這么簡單的事情。
電商企業(yè)表面看不過是一張網(wǎng)，其背后則是倉儲物流、供應(yīng)鏈體系以及客戶服務(wù)體系三張大網(wǎng)的支撐。電子商務(wù)行業(yè)有句老話：電子是手段，商務(wù)才是根本。若沒有“電子”，商務(wù)的優(yōu)勢就無法發(fā)揮，對互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗不夠重視甚至?xí)苯訉?dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。傳統(tǒng)企業(yè)要把大量的各種資源“電子化”、并解決線上線下的利益沖突，就不是個容易的事情。以廣百股份（002187.SZ）為例，其進入電子商務(wù)就要整合自己線下200家門店的10000多種商品。
相較國外，中國企業(yè)的“觸電”之路由于基礎(chǔ)環(huán)境的惡劣而更加艱難。比如幾乎所有的電商公司都在抱怨人才難找、團隊難組。據(jù)招聘網(wǎng)站前程無憂預(yù)測，未來10年電商專業(yè)人才缺口至少在200萬左右；這個領(lǐng)域中有兩年從業(yè)經(jīng)驗的人號稱有百萬年薪。這個困境更顯像地體現(xiàn)在第三方專業(yè)機構(gòu)的缺乏，“從數(shù)據(jù)挖掘到倉儲物流”電商企業(yè)都要自己做。這兩年京東第三輪15億美元投資幾乎全部用于物流和技術(shù)研發(fā)，當當也在2010年斥資10億元在華北、華南和華東新增三個物流基地。
據(jù)國際咨詢公司麥肯錫的預(yù)估，一家中國傳統(tǒng)百貨業(yè)進入電商的成本大約是3000萬人民幣左右。這僅僅是進入成本，還不包括其在擁有物流、供應(yīng)商等方面的開支。這么大的投入所要面對的是盈利的遙遙無期。
這迫使傳統(tǒng)品牌商們更多的選擇進入天貓(Tmall，阿里巴巴旗下的品牌電商平臺)、京東商城等的開放平臺、而不是自建電商；更多傳統(tǒng)零售商則干脆放棄觸電。這就是易積電器的機會，目前其服務(wù)的30多家品牌商，在過去三年里沒有一家離開。
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