如果現(xiàn)在能說清電商2.0的形態(tài)是什么，那么未來是綜合性電商主導(dǎo)還是垂直化電商主導(dǎo)就會一目了然了。電商2.0至少應(yīng)該具備以下幾個特點(diǎn)：
一、批零兼營。做電商一定要知道自己最大的敵人是誰？是亞馬遜嗎？是京東嗎？是淘寶嗎？或者是聚美優(yōu)品？答案都不是。電商最大的敵人只有一個，就是沃爾瑪。沃爾瑪4000億美元的銷售額，控制著全球的供應(yīng)鏈，信息技術(shù)和物流技術(shù)超前，奉行的是天天低價的理念。電商可以打上幾天價格戰(zhàn)，可是沃爾瑪是靠全球采購和優(yōu)秀的供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)做到了天天低價，這個怎么比？如果想做高毛利產(chǎn)品，線下的品牌商怎么會把最大的利潤留給電商？可以說電商高不成，低不就，如果在一個更低層的消費(fèi)空間里生存，電商如何能健康發(fā)展？國內(nèi)消費(fèi)結(jié)構(gòu)可以分為屌絲系統(tǒng)、白領(lǐng)系統(tǒng)、精英系統(tǒng)和貴族系統(tǒng)。電商的生存空間基本在第一層屌絲系統(tǒng)，而白領(lǐng)系統(tǒng)是被做電商的線下品牌商占領(lǐng)（雙十一已經(jīng)很明顯地看到這點(diǎn)）或者是沃爾瑪占領(lǐng)。后兩個系統(tǒng)電商這里暫時不討論。因此，電商和商超的第一個差異性應(yīng)該做到批零兼營。所謂的批發(fā)就是針對企業(yè)用戶，即B2B;所謂的零售就是直接銷售給個體用戶，即B2C。C2B的提法有些天馬行空，用戶到底是愿意買一件ZARA的產(chǎn)品還是電商定制的產(chǎn)品？C2B本質(zhì)上是工業(yè)化、信息化和互聯(lián)網(wǎng)“三化融合”，現(xiàn)在多數(shù)電商來個性化ERP都沒有，就是說連“兩化融合”都沒有做到，“三化融合”就更加不可觸摸。B2B+B2C才是電商的主流模式。這里需要說一下敦煌網(wǎng)，因?yàn)樽鯞2B的電商實(shí)在太少，現(xiàn)在垂直化電商的短板除了流量等問題，B2B幾乎沒有。敦煌網(wǎng)其實(shí)也是B2B的一種初級模式，大量的B2B交易發(fā)生在線下。比如浙江紹興的輕紡城，一個服裝市場做到幾百億規(guī)模以及成為上市公司的案例并不罕見。電商是嚴(yán)重缺乏B2B的視野和B2B的人才的。下面團(tuán)購的創(chuàng)新也要提到B2B團(tuán)購。總之，垂直化電商的模式是B2B+B2C，兩條腿走路的垂直化電商才能走得又快又好。
二、再造流量。沒有流量就沒有銷量，很多電商都懂得這個道理。現(xiàn)在的問題是，淘寶+天貓是流量最大的電商，制造流量的方法是搜索引擎、廣告展示和鼓動電商打價格戰(zhàn)。京東商城用大量的資金做植入性廣告，在央視露臉，獲得流量的成本也很高。而擅長制造互聯(lián)網(wǎng)流量的幾家公司騰訊、百度、新浪、人人網(wǎng)等對做電商還沒有找到感覺。壯著膽子來做電商的大連萬達(dá)、中央電視臺、順豐等公司還沒有深刻地認(rèn)識到電商的首要大事就是流量問題。電商虧損的原因一部分就是高流量成本，高流量成本逼得當(dāng)當(dāng)入淘。問題是流量問題如何能從根本上得到解決？這已經(jīng)涉及到商業(yè)秘密以及電商的業(yè)態(tài)究竟是什么的問題。在此透露一點(diǎn)，電商的本質(zhì)是零售，電商的零售業(yè)態(tài)要吃準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展規(guī)律和休閑經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)。就購物而談購物，電商在業(yè)態(tài)上無法抓人，電商還是無法和屈臣氏競爭。之前。筆者學(xué)習(xí)的榜樣是屈臣氏，但是屈臣氏和電商業(yè)態(tài)還是有很大差別。電商的業(yè)態(tài)創(chuàng)新可以根本性地解決流量問題。零售行業(yè)是完全公開而沒有秘密的，當(dāng)新的業(yè)態(tài)一出現(xiàn)，很多答案就會很清晰。
三、虛實(shí)結(jié)合。電商發(fā)展的過程中，要利用好線下線上兩張銷售網(wǎng)絡(luò)。而首先產(chǎn)生持續(xù)性的現(xiàn)金流往往是線下的銷售網(wǎng)絡(luò)。虛實(shí)結(jié)合的另外一個說法是O2O。O2O被解釋為線上聚客，線下交易，這種看法是片面的。線上交易和線下交易是有機(jī)結(jié)合的，目前線下產(chǎn)生交易要大于線上產(chǎn)生交易的概率，這是一種不能回避的事實(shí)。但線上交易的延展性、資源的聚合性、交易的速度和效率等從長期看是線下交易無法比擬的。真正能做好電子商務(wù)的公司，往往是線下有各種資源的企業(yè)，而作為第一批電商如果沒有這些資源，就要主動和線下企業(yè)合作，這才是現(xiàn)實(shí)的O2O。由于電商資源的有限性，多數(shù)電商發(fā)展的軌跡是垂直化長尾，專注某一品牌成為線上的品類殺手。當(dāng)當(dāng)和凡客曾經(jīng)很專注，而虧損恰恰發(fā)生在做綜合性平臺的時候。垂直化平臺并不是絕對垂直，也可以象屈臣氏那樣化妝品為主，相關(guān)的食品、飾品可以有。但沒有主業(yè)的電商談不上知識的積累和用戶的沉淀，幾輪價格戰(zhàn)后就會最先退出市場。
四、里應(yīng)外合。現(xiàn)在電商還有一個問題就是重營銷而輕管理。線下企業(yè)的老板文化、家族式管理等問題，也存在于電商中間。之前寫過《每個電商都應(yīng)該是海底撈》、《管理驅(qū)動階段有多少電商會掉隊(duì)》，就是發(fā)現(xiàn)在各種采訪中很少看到電商談管理，更不用說談管理前沿的東西。如個性化ERP、模塊化企業(yè)、交易內(nèi)部化等等。這也是互聯(lián)網(wǎng)公司的普遍問題，最近百度又提出了狼性文化，殊不知最早奉行狼文化的華為在走向國際化后就開始去狼性文化了。IBM都誕生了很多年，內(nèi)部人性化的管理文化至今仍為人所稱道。一些一線的電商缺乏內(nèi)部整合的能力，規(guī)劃和各種流量工具十分混亂，這樣的情況怎么和紀(jì)律嚴(yán)明、管理規(guī)范的線下商超競爭呢？一些線下商超如步步高都引進(jìn)了國外高管，并取得了不錯效果。電商現(xiàn)在許多是中小企業(yè)，似乎不用考慮這些問題。但是，很多中小企業(yè)在發(fā)展的過程中會自動聯(lián)合起來，組成一個新公司。沒有管理驅(qū)動的電商是長不大的電商，而為了做到正規(guī)化管理而全面引進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)，也可能適得其反。傳統(tǒng)的科層組織與電商所需要的快速反應(yīng)、小批量供貨、隨機(jī)應(yīng)變存在矛盾。筆者還是比較認(rèn)同這次電商節(jié)諸多電商的協(xié)同行動的。未來的電商管理是一種協(xié)同式管理和開放式管理，追求流動的流程再造而不是為了加強(qiáng)管理而培育了一批對市場反應(yīng)慢的管理者。
五、商業(yè)創(chuàng)新。未來電商商業(yè)創(chuàng)新的三大領(lǐng)域是積分、團(tuán)購和眾包。電商只有成為百分百的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才可以做到這三點(diǎn)，現(xiàn)在電商要么骨子里是傳統(tǒng)企業(yè)，要么骨子里是IT企業(yè)，真正按照互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行游戲的電商不多。關(guān)于積分和團(tuán)購曾經(jīng)寫過兩篇文章，眾包模式還沒有提到過。眾包模式實(shí)際上是用戶經(jīng)濟(jì)的一種模型，電子商務(wù)不僅僅是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)（長尾理論），更是用戶經(jīng)濟(jì)和價值經(jīng)濟(jì)。電子需要用戶更多地參與電商的評論、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷推廣，發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)部的銀行---積分的作用，讓用戶付出有效勞動，就可以得到積分的回饋。同時，通過逆向團(tuán)購來解決預(yù)售和訂單經(jīng)濟(jì)的問題，降低用戶的購買成本。眾包模式是用戶經(jīng)濟(jì)的深化，眾包模式則在小米手機(jī)的miui系統(tǒng)的產(chǎn)生中有所體現(xiàn)。眾包模式已經(jīng)是利用用戶中的精英分子，成為企業(yè)的編外人員，發(fā)揮其意見領(lǐng)袖和專業(yè)能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
以上所說的是電商2.0的形。更重要的是電商2.0的意。電商要做品牌就必需成為一個長情的企業(yè)，對于用戶和供應(yīng)商長情，從商超做得不好的零供關(guān)系入手，提高協(xié)同化的競爭力。電商是在線的感性綜合體，商超是線下的理性綜合體。而零售永遠(yuǎn)是公開的，零售的秘訣是不斷學(xué)習(xí)。將感性和理性融為一體，電商將成為知性化電商，達(dá)到電商2.0的成熟形態(tài)。
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