[管理]掘金供應鏈 流程標準化在路上
21世紀的市場競爭將不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，隨著外包趨勢日益明顯，供應鏈網絡的復雜性及整個網絡中協調工作的必要性大大加強
沃爾瑪每年可以做到26次的資金周轉次數，而在國內頂尖的零售巨頭交出的答卷上，這個數字僅為14次。這意味著同樣投入一元錢，沃爾瑪可以做到的營業額是國內企業的兩倍。
緊臨世界之窗和錦繡中華的深圳華僑城沃爾瑪購物廣場里，貨架入口的兩端時常會被深藍色的繩子擋住，在這個狹小的區域里，沃爾瑪的員工正緊張而有序地補貨。
華僑城沃爾瑪購物廣場的層高大約有4米，貨架的高度僅為2米，細心的顧客會發現2米高的貨架上整齊地碼放著幾乎同貨架等高的包裝箱——這些被分割的零散區域就是這個營業面積超過2000平方米的賣場的除生鮮和食品部門之外的主要倉庫。
美國供應鏈管理專業協會中國分會首席代表王國文博士認為，高效的資金周轉和供應鏈管理是沃爾瑪取得成功的難以復制的關鍵。
這就好比一個好胃口的人，吃得多不完全是因為肚子大，更是因為吃得頻繁。
我們都曾置身于超市收銀臺前等待付款的長龍般的隊伍。長時間的排隊不僅消磨著消費者的耐心，也降低了賣場貨物流通的效率。
為此，沃爾瑪在部分商場試用了無線射頻識別（RFID）技術，每件商品都配有一個可以被識別的無線發射器，里面記載著商品的價格、品類、數量等信息，顧客只要推著購物車通過收銀臺，所有購物車內的商品將自動登記并計算總價，這樣就大大提高了POS終端的效率。
對于超市這樣的零售企業來說，打造核心競爭力的關鍵因素，是盡可能縮短庫存周轉的周期。沃爾瑪的管理系統，不斷挑戰最低安全庫存，通過小批量、多頻次的補貨，有效降低庫存量，加快了資金周轉的周期。
雖然國內企業擁有跟沃爾瑪類似的經營模式，也有POS、條碼等技術手段，但相對低效的管理能力和流程效率造成在資金周轉上與世界一流企業存在差距。
作為美國供應鏈管理專業協會在中國的首席代表，王國文的主要工作就是通過引入先進的供應鏈體系，提升國內企業的競爭力。
美國生產和質量控制協會（APQC）的研究報告表明，好的企業的總供應鏈管理成本，要比一般的企業總體供應鏈成本低35%~50%。每1000美元收入，好的企業的總體物流成本僅為2.9美元，差的企業，則達到27.2美元。對于庫存周轉問題，好的企業平均持有庫存的天數是23天，不好的企業是38天。
通過不斷提升物流管理，在1985年到2001年之間，美國企業平均現金周轉周期縮短了27天，其中17.5天是由于庫存周期的縮短。
美國物流管理協會2005年更名為美國供應鏈管理協會，重要的原因是物流一詞已經不能準確涵蓋該協會在降低企業運營成本方面所關注的整個流程體系。
從關注物流環節到關注整個供應鏈體系，“供應鏈管理”已經被提到了企業戰略的高度，需要物流企業具有高度的計劃、執行和控制能力。
這里所說的計劃，是指供應鏈計劃、供給需求計劃、庫存計劃等能力，實際上就是管理能力；執行，是指運輸、倉儲、配送等方面的能力；而控制能力，就是流程的再造和提升。
在王國文的推動下，清華大學出版社最近出版了最新的《供應鏈管理流程標準》中文版，這套教材幾乎與美國的英文版同步推出。
以波音、惠普、戴爾和微軟為代表的美國企業，已經在應用和實施這套體系，作為先行者，他們的成功實踐也在這套體系中得到了推廣。
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