《紐約時報》印刷版上周發表署名為史蒂夫·洛爾(Steve Lohr)的分析文章稱，科技企業的創新因人而異，蘋果、Google各自的創新模式就極其不同。Google模式依賴快速試驗和數據，蘋果模式則是憑直覺，兩者構成了企業創新的陰、陽兩派。尋求創新是一種難以捉摸的促進經濟增長和企業成功途徑，用一種形象的比喻說法，就好比是在該道路上嘗試一點爵士樂。
這就是創新顧問約翰·考(John Kao)在上周六的瑞士達沃斯經濟論壇上向企業和政府傳達的信息。約翰·考還是一位爵士樂鋼琴家。他認為，爵士樂顯示出一種創新張力，一邊是培訓和紀律，另一邊是即興創造。
商業領域就如同爵士樂，需要兩方面的互動，創新的陰陽兩面助推了新理念和新產品的誕生，但是兩者的結合還因人而異。約翰·考認為蘋果、Google就是創新領域的極端代表，這兩家公司是企業創造力中心硅谷的巨頭。
Google、蘋果的區別
Google模式依賴的快速試驗和數據。Google總是在精煉搜索、廣告市場、電郵和其它服務，依賴的就是人們如何使用其在線服務。他們采取了一種從下至上的方法：消費者是參與者，本質上應該變成產品設計的合作伙伴。
蘋果模式則是自上而下的，憑直覺的，經過修正的。當被問及蘋果是否會在公司的優雅產品設計中進行市場調研時，蘋果創始人史蒂夫·喬布斯( Steve Jobs)總是有一個標準答案：沒有。“消費者不需要知道他們的需求，這不是他們的工作。”喬布斯說。
約翰·考認為，Google和蘋果突顯了創造過程中的典型張力。
Google受數據決策、在線試驗和網絡通訊驅動。硅谷和其它地方非常流行的一種創新方法就是使用同樣的互聯網時代工具促進群體合作和快速在線產品理念試驗。“這些商業和管理創新得到了技術的幫助。”哈弗大學商學院教授托馬斯·艾斯曼(Thomas R. Eisenmann)表示。
專家稱，上述方法的最大益處在互聯網軟件、在線商務、智能機和平板電腦的移動應用等市場體現的最為明顯。“創意、分銷和失敗的成本較低，所以企業可以花費相對較少的時間、金錢和努力進行試驗。”風險投資公司KPCB合伙人蘭迪·柯米薩(Randy Komisar)稱，他還是斯坦福大學企業家經偵的講師。
應用范圍廣
創新形式的應用范圍遠超Google產品和互聯網創業公司。比如美國國家科學基金會(NSF)，他們正在計算如何提高所投資大學研究的商業化能力。去年秋天，該基金會針對NSF創新公司宣布了首批補助金。21個三人團隊接受了斯坦福大學的速成班培訓，學習如何依賴創新公司技術。每個團隊獲得了5萬美元的補助金，有6個月的時間來測試他們的創新是否可以推向市場。
他們依賴的方法就是專注于與消費者一同測試理念和產品，實際上是“將科學方法用于市場機會識別。”NFS項目主管艾艾洛爾·阿克里克(Errol B. Arkilic)表示。
然而盡管網絡通訊和市場測試增加了有用信息，但是突破性理念還得依賴個人，而不是委員會。“創新方面沒有任何一點民主，”硅谷資深技術預測師保羅·薩福(Paul Saffo)稱，“它總是屬于精英活動，不管是公認的精英還是未被認可的精英。”
薩福認為，成功的創新需要“奇特的必然和向新信息開放的融合”。換句話說，它是自上而下、自下而上發現的一種融合。
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