據一名聯想移動部門管理人員透露，在管理層開會時，當談到誰是聯想手機的敵人時，沒人能說清。聯想那個以蘋果為目標、靠價格取勝的定位太樂觀也太模糊了。在蘋果后面的這個梯隊里，價格都比蘋果要低。其中HTC有先發優勢以及還不錯的產品；而三星則握有大量技術和關鍵部件生產的能力，其智能手機以屏幕大且色彩絢麗、機身輕薄為特點，由于關鍵部件由三星自己生產、成本更低，在相似配置的手機中，它的性價比總是相當高。
以樂Phone的價格來看，購買者無疑會拿它與三星和HTC相比。而聯想在手機領域的品牌形象不如這兩家，手機方面的技術研發能力也難以與之相比。
技術上的顛覆性創新向來不是聯想所最擅長的。在聯想歷史上關鍵的1994年，這家公司選擇“貿工技”，而非“技工貿”。1993年時，聯想的研發投入占了利潤的40%，柳傳志對此憂心忡忡。據《聯想風云》記載，柳傳志認為大筆投入做技術創新是冒險的，歷史上不少公司因此消亡，而聯想的目標是長久地生存下去。
而聯想處在PC業利潤最低的組裝和銷售環節，低毛利也使得聯想在研發上投入謹慎。向上，聯想、戴爾、Acer這樣的公司很難向掌握著核心技術的英特爾和微軟壓價，向下，由于各家產品差異性不大，價格上廝殺得厲害。以聯想開始研發Beacon手機的2006財年為例，聯想的毛利率約為14%，研發投入約占銷售額的1.4%，但減掉各項開支后，經營利率只有0.8%。
2006年，聯想的研發投入是1.9億多美元。這1.9億多美元還包括了電腦的研發，而手機多年來在聯想都是最被忽視的一塊業務。
在聯想開始研發智能手機的2006年，蘋果的研發占比為3.7%，為7.1億多美元，而且蘋果還是以研發占比小、產出效率高著稱的。HTC 2008、2009年的研發費用占比均在6%左右。而三星在2005年的研發費用超過5萬億韓元（即50億美元），占比9.4%—由于擁有多項技術，屏幕、芯片都由自己供應，三星智能手機出貨量已經躍居全球第一位。
一名聯想移動的中層對《第一財經周刊》回憶說，在聯想手機業務還未出售、由劉志軍掌管聯想手機業務時，在每次副總裁們向楊元慶匯報工作時，劉志軍都是最后一個說，到他說話時其他人也都基本走光了，只剩下楊元慶一個人在聽—手機業務一年的收入當時只占聯想上百億美元年銷售額的幾個百分點。
而聯想對這款名為樂Phone的智能手機的營銷頗下成本。當柳傳志于2010年4月宣布要跟蘋果“背水一戰”，并發布第一代樂Phone后，這家公司為這款手機做了密集的宣傳，營銷費用耗費數億元—據賽諾的副總經理兼首席分析師鄧奎斌計算，通常國內賣得不錯的手機能賣200萬到300萬部，按賺10%的利潤、每部手機售價一兩千元計算，數億營銷費意味著會消耗掉一款手機大部分的盈利。
在這背后，是聯想講求立即見效的銷售文化。“老板們恨不得第一個季度投入、第二個季度就打平、第三個季度就要見效益。”這位聯想移動部門的管理人員說。
聯想龐大的PC渠道商資源這次沒派上什么用場。雖然在聯想與其PC渠道商的合同中，已經明確規定了要背任務，為其銷售樂Phone，其銷售的分成跟PC一樣。不過，人們并不習慣于去電腦店買手機，在數碼城里銷售的手機也容易讓人聯想到水貨。渠道商們對賣樂Phone也并不積極，樂Phone單價較低，每賣一臺的提成不如電腦。據PC經銷商運通時代的老板吳林國說，樂Phone的銷售額在他的總額中幾乎可以忽略不計，而習慣了賣電腦的銷售員也對怎么擺弄手機、為顧客安裝應用程序并不在行。
這家PC廠商并不適應手機市場的玩法。賽諾首席分析師鄧奎斌稱，在2010年的手機市場上，國美、蘇寧、中復電訊以及地方手機連鎖店占據了70%到80%的手機銷量，但聯想并沒打開這個市場。手機廠商給銷售渠道的分成通常在10%到30%之間，高的甚至能高達40%，而聯想當時負責手機的管理層基本都是PC業務出身，已經習慣了、也只計劃向渠道分6%左右的利益。沒談攏的結果是，渠道們并不愿意向顧客推薦樂Phone。
而2010年聯想立下的樂Phone年底銷量超過100萬臺的目標，只完成了一半。
不過，聯想在低端智能手機領域有所突破。聯想一款A60千元智能手機月出貨量達到40萬到50萬臺之間。這款手機的開發得到了運營商中國聯通等的支持，擁有雙卡雙待的功能，在聯發科的技術支持下，聯想得以在約半年內完成了A60的開發。而三大電信運營商不僅不看重分成，2011年都在給出豐厚補貼，推廣千元智能手機。
低價機是個利潤微薄的市場，每款機器一定要賣出足夠的量，才能分攤掉開發和營銷成本。而在這個領域，又有中興和華為這樣的強勁對手—根據賽諾的數據，以華為為例，其一款暢銷千元智能機的月銷量在70萬到80萬臺之間。它們跟電信運營商的關系更緊密，能最快地了解補貼政策。此外，華為和中興的智能手機已經在全球范圍銷售，規模更大，能降低一款手機因銷量不佳而虧損的風險。
好消息是，聯想最新推出的樂Phone S2相較其兩年前的第一代樂Phone更輕薄，性能也有了較大的提升。而隨著出貨量的增長，原本對聯想的應用軟件商店“樂商店”沒有興趣的開發者們可能會漸漸提起興趣，為其開發針對性的版本，改善其使用體驗。
在平板電腦領域，聯想所面對的狀況要比手機樂觀。
聯想第一代樂Pad發布的時間只比iPad晚了1年，而不是3年。相較同時發布的iPad2，樂Pad要重1/4，厚度增加近一半，但戴爾、惠普們的平板電腦也與之類似。從全球范圍內看，三星的平板電腦出貨量排第二，而在聯想的大本營中國內地市場，依靠渠道和價格優勢，樂Pad推出后的第一個季度，銷量就超過了三星，躍居市場第二位。
不過，略讓人尷尬的是，人們喜歡的似乎不是平板，而僅僅是iPad。據調研機構IDC的數據，iPad去年第三季度的全球份額約為7成；在中國內地市場iPad的市場份額則超過了7成，達到98萬臺，排名第二的樂Pad銷量為8.1萬臺，市場份額接近6%，不足蘋果的1/10。
與此同時，亞馬遜也正在成為平板電腦市場一個潛在的競爭者。與同時享受著銷售硬件的利潤和App分成的蘋果不同，亞馬遜愿意為了賣電子書放棄硬件上的利潤，其平板電腦Kindle Fire僅售199美元，僅為iPad2的40%。亞馬遜于去年9月推出了Kindle Fire，分析師預計這款7寸大小的平板去年第四季度出貨量約為500萬到600萬臺—iPad去年第三季度出貨量為925萬臺。
類似于亞馬遜和蘋果這樣的硬件捆綁內容平臺的大公司，對聯想、惠普這些單純的PC硬件廠商構成了巨大的潛在威脅。
包括騰訊、阿里巴巴在內的一些中國互聯網廠商也開始推出智能手機產品。它們很可能為了搶占移動互聯網的市場份額，復制亞馬遜的商業模式，放棄硬件上的利潤。
聯想也正在加速產品的創新速度。在1月的CES消費電子展上，聯想推出了全球第一款360度可折疊筆記本電腦ideaPad Yoga以及一款基于安卓系統的智能電視ideaTV，這讓它在CES上獲得了多項創新獎項。
聯想依然希望能夠進一步強化自己的PC業務，1月初，聯想任命公司顧問、前Acer首席執行長蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）出任該公司歐洲、中東和非洲業務負責人。在2011年初聯想投資1.75億美元與日本電氣公司（NEC）組建合資公司之后，聯想在去年8月宣布以6.687億美元的現金加股票收購德國PC 廠商Medion大約51.9%的已發行股本，聯想此舉能夠進一步擴大自己在德國的PC市場份額。
在PC行業技術變革的陰影之下，聯想依賴并購在市場份額上躍居至全球第二，這也得益于惠普等競爭對手戰略搖擺為聯想留出了市場空間。不過，這家公司在技術和創新層面也沒有找到清晰的方向，從樂Phone到樂Pad、ideaTV等一系列產品構架來看，聯想正一步步成為蘋果公司的跟隨者。它也在學習像蘋果iCloud那樣推出云服務，使得能在它的電腦、平板、智能手機、智能電視上共享數據，能進行游戲、視頻等內容的切換。
在CES消費電子展上，聯想基于Android系統推出的智能電視吸引了一些眼球。不過，搶在最前面的未必就是最有成功把握的。多年來，聯想一直在奮力追趕對手，現在，聯想已經成為全球第二大PC廠商，它無疑還要學會如何做一個領先者。
要抓住未來，
聯想需要補哪些短板？
聯想的創新更多體現在營銷和市場端的創新。聯想在中國把營銷和渠道管理做到了極致，而類似“一鍵上網”等功能也是從消費者需求出發的產品創新。IBM為聯想注入了一定的創新基因。這種創新是基于藍色巨人IBM的工程師文化，如何將之與新生的互聯網文化結合起來，才能形成更具活力和想象力的創新文化。
聯想正在從單一的PC制造廠商，向一個多個產品線的消費電子廠商蛻變。不過，更具競爭力的商業模式是蘋果和亞馬遜公司的內容平臺提供商。手機、平板電腦、TV等硬件產品的價值和利潤未來可能被嚴重壓縮，蘋果靠App軟件商店、iTunes賺錢，亞馬遜依靠的則是無所不在的“云”銷售書籍、音樂和服務。聯想的“云”，現在還有些虛無縹緲。
技術一直不是聯想所擅長的。不過，消費者更苛刻。一旦有人（比如蘋果）提供了新鮮的技術和服務體驗，消費者就會拋棄應用較差技術和服務的產品。聯想買來了技術（IBM PC）和實驗室，它還必須建立技術生發的機制，不斷催生出影響市場的好的技術。
依賴自身的堅持和不間斷的并購，聯想成為全球第二大PC廠商，規模現在成了聯想的加分點。不過，在成本控制管理上，聯想與蘋果和三星的差距都很大。蘋果擁有IT行業最強大的供應鏈管理體系，它進而控制了優秀供應商的訂單和價格；三星則依靠自有的液晶屏技術和芯片技術，控制了產業鏈的上游。
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