慢的策略
一、目光專注、做事執(zhí)著
除了不急不躁，大眾點評在過去8年之所以做得比較扎實也離不開他們的專注。
張濤曾表示：“對我們來講，我們對商戶的核心定位是幫助他們做營銷，優(yōu)惠券是幫助他們帶來用戶的，搜索關鍵字也是幫助他們帶來新用戶幫助他們曝光的，這些產品我們會去做。但是與這些無關的我們不會去觸碰，例如2003年到2008年火熱的博客和視頻，雖然很熱，但我們不會去觸碰。
曾經(jīng)有段時間，投資人建議大眾點評是不是可以利用商戶用戶兩端的影響力去涉足外賣，雖然表面上看做外賣是一件順理成章的事情，但是張濤卻認為這與大眾點評網(wǎng)的核心無關，唯一的好處是讓現(xiàn)金流更多。
二、注重積累
據(jù)其回憶稱：所有線下合作的商家都是一對一的攻克下來的，這個過程是最艱辛的，但也是最寶貴的財富。隨后張濤將最初的模式在北京、杭州、南京、深圳等幾個城市進行復制，到了2004年底，大眾點評覆蓋了20多個主要城市。大眾點評8年積累下的商戶和用戶數(shù)據(jù)已經(jīng)構筑了一個旁人難以超越的門檻。
新的策略
一、發(fā)展客戶端
當團購和手機幾乎同時起來的時候，資源有限的張濤毫不猶豫地選擇先發(fā)展客戶端。在他看來，團購只是一個營銷手段，它的本質是一個付費的優(yōu)惠券，借助這個工具能夠讓大眾點評的Cye營銷錦上添花；但是如果失去了手機這個陣地，一旦有人利用手機去做商戶和用戶的數(shù)據(jù)積累，對于大眾點評無疑是致命打擊。手機客戶端推出后大眾點評網(wǎng)在用戶數(shù)上火箭般的增長。
二、增加新功能
在大眾點評近日發(fā)布的最新5.0移動客戶端上，張濤提出三點思考。第一、增加了“搖一搖”這個功能，就是基于用戶的地理位置，通過輕微搖晃手機，系統(tǒng)自動推薦一條身邊的美食信息。
其次，“我強調簡單。一次只推薦一條，由于手機屏幕小的關系，必須把信息量減到最小。用戶不滿意可以再嘗試，信息減少是為了讓決策更簡單。”張濤說。
第三、“簽到”功能。大眾點評網(wǎng)手機客戶端上的簽到十分簡單，即留名以及對服務評星級，至多再通過接口分享給好友。
盈利模式
2005年大眾點評借鑒了美國《查氏餐館調查》的做法，用戶在網(wǎng)上發(fā)表評論，網(wǎng)站根據(jù)用戶評論加以整理匯集成冊，每年發(fā)售一冊餐館指南書籍。從上海到北京、廣州等20多個城市，大眾點評開始每年出版一本當?shù)夭宛^指南。
后來，大眾點評推出會員卡，可積分，在合作商戶都安上了POSS機。用戶既能用積分在合作商戶刷卡抵扣消費，也可兌換移動充值卡等禮品。
直到2006年，大眾點評才找到了明晰方向。這個明晰方向是做電子優(yōu)惠券、關鍵詞推廣以及后來的團購等精準營銷。憑借精準營銷，2008年底大眾點評實現(xiàn)盈利。至今，這仍是主力商業(yè)模式。
生存之道：窮則變，變則通，通則久（周易）
代表公司：鮮果網(wǎng)（6年）
創(chuàng)始人：梁公軍
成立時間：2006年
細分領域：在線RSS閱讀器
融資規(guī)模：兩輪
A輪：2010年2月100萬美元
B輪：2011年11月凱鵬華盈中國基金800萬美元
慢的策略
一、持續(xù)性
創(chuàng)始人梁公軍在談到這些年來創(chuàng)業(yè)最大的感受時表示：取得今天的成就最主要的是得益于持續(xù)性。這種持續(xù)表現(xiàn)在三個方面，其一、戰(zhàn)略上的持續(xù)性，其二、資源投入上的持續(xù)性，其三、核心團隊的持續(xù)性。
性化閱讀最早在2004年就有人做，Blogline、Rojo、新聞螞蟻、周伯通、看天下……到2006年抓蝦開始做，而鮮果網(wǎng)是涉足最晚的——2007年2月才做，但只有它堅持到了最后。
二、做好“三化”
對于親眼見證了信息大爆炸的梁公軍來講，要想做好龐大信息的梳理工作，最主要的就是要做好“三化”，即個性化、社會化和移動化。
所謂個性化就是，我需要的給我，不相干的別煩我。社會化的目的是信息的互通有無、共同探討。而移動化就是實現(xiàn)讀者可以隨時隨地的進行閱讀。梁公軍認為這“三化”是做好個性化閱讀最重要的事情。
新的動作
一、繼續(xù)加大對移動端推廣
從某種程度上講，鮮果網(wǎng)取得今天的成績得益于智能移動設備的飛速發(fā)展，有氣是平板電腦的迅速普及。由于RSS本身的攝入門檻比較高，所以使用人群也比較少。趕上了平板這趟列車后，鮮果迅速響應市場推出了Android、iPhone、iPad等版本。
盈利模式
目前鮮果網(wǎng)的盈利主要來自于精準廣告的投放和閱讀的付費，但后者所占比例還比較少。
生存之道：堅持就是勝利
代表公司：丁香園（12年）
創(chuàng)始人：李天天
現(xiàn)任CEO：張進
成立時間：2000年7月23日
細分領域：醫(yī)療健康領域互聯(lián)網(wǎng)公司
融資規(guī)模：一輪
A輪：2010年初DCM200萬美元
慢的策略
一、深耕專業(yè)人群社區(qū)
據(jù)了解，中國目前醫(yī)療衛(wèi)生領域的從業(yè)者約為650萬人，而丁香園的注冊用戶數(shù)已突破300萬，活躍程度達80%。不得不說丁香園黏住了中國約一半的專業(yè)醫(yī)務工作者。
二、不為VC所累
從成立至今丁香園只進行過2010年一輪200萬美元的融資，良好的現(xiàn)金流讓其避免了被VC拖累的煩惱，所以試錯成本較低。
三、堅持
從公司最初成立至今，丁香園已走過了12個春秋，用“堅持”來形容丁香園我想再恰當不過了。
新的動作
一、涉足SNS產品
丁香園CEO張進還在思考一些更為大膽的嘗試。比方說結合剛剛推出的“醫(yī)生之間的SNS產品”丁香客研發(fā)對應的移動客戶端，甚至有可能將觸角延伸到醫(yī)患互動的社交應用。”張進說。
盈利模式
丁香園的商業(yè)化之路是從企業(yè)招聘作為突破口的。2006年成立丁香園的分網(wǎng)站：丁香人才網(wǎng)，給醫(yī)藥行業(yè)相關企業(yè)提供招聘服務。但是據(jù)虎嗅做的一項調查顯示，效果并不理想。
2007年丁香園發(fā)現(xiàn)很多醫(yī)生有采購醫(yī)藥耗材做研究測試的需要，但相關的企業(yè)卻沒有響應的推廣機制，于是丁香園開通了網(wǎng)上采購平臺丁香通，正式涉足電子商務，這次從營收來看還是沒有達到讓人驚艷的效果。
丁香園真正開始賺錢要算是為藥企提供營銷解決方案，這讓丁香園看到了數(shù)據(jù)分析的力量。此外，隨著移動醫(yī)療健康的迅猛發(fā)展，丁香園也瞄準了這一巨大商機，推出自己的移動客戶端，此時的丁香園似乎離錢越來越近了。
慢公司的氣質延續(xù)
除了上述的這些“慢公司”外，在如今的互聯(lián)網(wǎng)界還潛在著一批這樣的公司，例如知乎、Path等均透露著慢公司的氣質。與目前很多急功近利的公司相比，他們更愿意踏下心來認真做事，把用戶的體驗做到趨于完美。這些公司的成長方式從一定程度上向人們證明了互聯(lián)網(wǎng)界并非只有同質化復制+資本驅動+市場運營=IPO這一固定模式。這些經(jīng)得住誘惑，信念堅定的企業(yè)同樣有著自己獨特的創(chuàng)造價值的路徑和方法。
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