BBS在中國互聯網活躍了十年。今天想再找一個產品活躍十年，很難了。互聯網產品一波一波的升級換代，但BBS依然活躍在網民灌水頂帖工具之間，每天制造和引導著輿論。在BBS頁面底部，你經常能看到“Powered by Discuz!”，這家公司(北京康盛新創科技有限責任公司，以下簡稱康盛)在2010年已被騰訊作價6000萬美金收購，成為旗下全資子公司。
而在這被騰訊收購后的兩年里，80后創業旗幟人物、康盛公司的創始人戴志康又在做什么?當時是基于什么樣的考慮把公司賣給了騰訊?現在這家公司在騰訊里面做什么業務？
在北京的午后，上地三街一幢寫字樓11層，戴志康對TechWeb表示，“如果能上市或者被收購是一個更好的出路，其實不被騰訊收購也挺好的。”
為什么沒有賣給他的天使投資人周鴻祎？戴志康說到，騰訊和360周鴻祎打的挺厲害，周鴻祎當時在態度上不是很同意，但是投票表決上還是同意由騰訊來收購。他做這個事還是比較有專業性的，他說我們和騰訊打得挺厲害的，360把你收了，我說收了也可以，但是問題是這里面要找到足夠的協同，當時360還沒有去美國上市，主要還是以安全為主，瀏覽器和游戲業務，360的帳號體系與SNS都不是很強，所以當時就沒想到很好的協同方式。“老周也覺的得尊重創業著自己的意愿，最后就同意由騰訊來收購。”戴志康補充到。
我們在被騰訊收購之前一直想做平臺，就在尋找中發現了騰訊，其實騰訊是一個已經建立好的一個大平臺，在這個平臺上面的協同之間能共同做的事情比較多，比如說QQ號與SNS打通以后，借助于云計算的能力，能夠把Discuz! 這個產品做得更好，當時的初衷主要是這個。后來被騰訊收購之后，做了云平臺、縱橫搜索、QQ互聯、騰訊分析和Discuz! 聯盟，做了一些原來我們設想了很長時間，但是都沒有做出來的事情。
這兩年里，除了每年的站長大會之外，戴志康的聲音變少了。戴志康對TechWeb舉例說道，其實任何一個小的集體融入到一個大集體之后，都必須要遵循大集體的PR規則，所以小的集體融入到大的集體，大的集體就變成了一個集體，而不是獨立的一個集體。在大集體里面，其實把PR看作一個錦上添花的東西，譬如說雷軍把PR看成是產品的一部分，所以小公司和大公司這一方面是不太一樣的。
巧妙與創新
在戴志康看來，用戶每次想要用你的產品的時候，比別人快一個月得到一個創新的產品，長期以往，自然而然你就得到更多的關注度，和得到用戶的認可，形成口碑口口相傳。市場上70~80%的關注度都是在第一名，只有20~30%的關注度在第二名身上，這里面的80%關注度，第一產品就比第二的產品要好4倍嗎?其實不是。我發現每個消費者的認知度也是這樣的，比如說你產品比別人時間上早出一點，產品質量比別人好一點點，有三個用戶說你的產品好，有兩個用戶說別人的產品好，這個比例是3：2，在市場中的反應和對其他客戶的影響是不一樣的。我們經歷過了一個特別郁悶的時期，我們花半年的時間去做一個什么新東西，然后人家可能兩個月就抄走了，這看起來是不劃算的，你永遠花更大的成本，去做一個東西，然后就抄走了。
我們先連接的QQ帳戶，QQ帳戶后來是全面開放了，競爭對手的產品也連了QQ帳戶，在用戶和消費者的心里就覺得就是你先做的。戴志康說，Discuz! 最開始做了免費使用，競爭對手過了兩三月后才跟進免費策略，所以這晚了一天或者晚三個月，策略跟進得慢一點點，在市場上的響應是完全不一樣的。用戶會覺得Discuz! 是一個好公司，因為它免費給我們用。
其實我這幾年發現了很多這樣的例子，包括我們現在做的微信會員卡，做會員卡也有一些公司也會去抄，去模仿，用戶不覺得那個會員卡是他們先做的，用戶就覺得會員卡就應該是微信做的，其實我都覺得我們做得也不夠好。但是你就發現在用戶心中，他認為會員卡就等于你做的這個產品服務。戴志康總結到，所以我覺得我們跟競爭對手最大的差別，就是總有時間差。這個時間差意味著更大的成本，更多的失措，更不可控的一種風險預期，以及更好的回報。
康盛的站長大會連著舉辦了七屆，每次站長大會都被全國各地的站長擠爆滿會場。戴志康說到，當時我記得，第一次開站長會議的時候，人家說你們還這樣去做市場，還能這么玩，其實你們只是一個軟件，你憑什么把站長組織起來開會呢?我正常思維也是這樣想的，你是做軟件就好好做你的軟件就行了，如果你在市場方面做一些創新，你會發現后面很多人來模仿你的這個模式。這些都不重要，重要的是最大的市場份額和最肥的那塊肉已經被你吃掉了，我至今仍然認為“巧妙和創新”是非常重要的東西。
北京與廣州
微信商業化以后，康盛跟微信的團隊是怎樣一個配合與合作模式?戴志康說到，反正我個人去廣州比去深圳多很多，基本上每一兩周就要去一次廣州，和微信的張小龍聊一聊、談一談。目前來講，我們幫助微信在O2O商業化領域在做一些事情，屬于這樣的一層關系，并沒有騰訊行政指令，也沒有公司級的安排。比如說你開了一個公司，我開了一個公司，發現有很好的合作點，那就合作。
他透露，目前康盛公司在人員配置方面，一半員工繼續做Discuz! 產品，一半員工做微信O2O商業化拓展業務。戴志康否認了他在騰訊內部二次創業一說法，“要么在這里繼續待著，要么不在這里干，既然在這干，那就得學點東西吧，或者說為這個公司，或者為這個行業創造一點什么東西，就好玩，你會覺得這是一種很好玩的事情。”我比較喜歡做新的行為，戴志康大聲的笑說出來。
其實你看做O2O也是，O2O整個盤子里面沒有被戰略的市場很多，空白的機會也很多，這一種打法就是大眾點評做什么，我們就試圖做一個更好的大眾點評，或者團購做什么，我們就試圖做一個更好的團購，其實你發現往往事與愿違，你做不好一個更好的大眾點評，你也做不好一個更好的團購，因為你的投入其實還不如人家，人家積累了7、8年，像大眾點評號稱慢公司，他是小火煮著雞湯，今天加點味精你就能做得比他鮮，這不太可能的。
當時我們畫過一個圖，這個圖很簡單就是一個橫軸和縱軸，橫軸是把O2O從小商家到大商家，縱軸是老顧客和新顧客，畫出四個象限來，就是一個田字格。我填這個格，會發現團購和大眾點評做的都是普通商家里面的，小商家里面的新顧客那件事，其實只占了一個格，剩下還有三個格，還沒有占了，你會發現這里面機會很多的，而且這種機會大家都認可了。戴志康說，“你真的做了就能做明白一件事情，說白了也是運氣。”
我們做O2O也是一樣的，我們為什么想做這個東西，就覺得好玩，然后就覺得現在什么也不懂，就是一張白紙，這樣的話團隊學東西學得速度快，不被原來的方式所牽絆。我覺得這是一種蠻有意思的狀態，盡管說他不是一個創業，我們還是把它當做一個創業來看，盡管是在公司內。
大公司與小公司
在大公司下面，就像你打游戲的時候，加血是一個比較容易的事情，你打一個怪物，你打不過它，花兩塊錢加一個血就打過了。但是創業公司就不一樣了，創業公司其實是經常面臨生死的考驗，創業公司經常面臨的是發不發得出工資，交不交得起房租。
無論是在O2O，還是在其他的領域，現在為止都能找到很大量的機會，而這種機會往往是產生下一個偉大的業務，或者說一個偉大公司的一個很好土壤。所以我覺得在大公司里，大公司里有一點好處，當你看到一個機會的時候，你可以很容易去試，就是你不用擔心失敗，反正我就不擔心失敗，我創業的時候還是有點擔心失敗的，在大公司我就不擔心失敗，我看到一個機會，咱們試一試，看看行不行?就從這個角度來講，其實在大公司里面是一個挺好孵化和孕育一些創新的土壤，包括張小龍做微信的時候，其實也是看到了一個機會，也沒有人叫他去，沒有人給他任務和時間表，他就覺得這是機會，然后我就做一做，失敗了就失敗了。大公司給團隊試錯成本其實是蠻高的。現在回過頭來看，微信成功了。
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