他沒有絲毫的猶豫，同意了。
“對于一個在沙漠里的冒險者來說，有時為了一滴水甚至會冒著丟掉生命的危險。”在集體企業(yè)掛牌后不久，他被任命為鄉(xiāng)長助理，并入了黨。到1994年，遠東的銷售額達到了1.5億。
1997年，中國經(jīng)濟界掀起了股份合作制的討論與實踐熱潮。而在此前3年，蔣錫培已經(jīng)把遠東改制成了股份制企業(yè)。公司采取定額認購和自愿認購的方式，成功地募集了1350萬元內部職工股，以及100萬元集體股，當年股份分紅十分豐厚，回報率達到了130%。1996年內部員工股增資擴股到4500萬元，包括蔣錫培本人在內的90%的員工持有95%的股份。而這時，集體股份只有5%，蔣錫培的股份為50%。這樣，遠東成功地過渡到了股份制企業(yè)，遠東人擁有自己的股份，成了真正意義上企業(yè)的主人。
這不但更能激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力和事業(yè)心也更符合蔣錫培辦企業(yè)的原本目標。到1996年，公司總資產(chǎn)達2.5億元，銷售收入是改制前的3倍。
蔣錫培認為，股份合作制從根本上說不過是一種過渡性的機制，必須探索更適合于市場發(fā)展，有利實現(xiàn)規(guī)模效應和資本運營的新道路。
基本已經(jīng)成型的遠東需要一個穩(wěn)定而成熟的市場。當時國內正在進行大規(guī)模的城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造，而這個市場是控制在居于壟斷地位的大型國有電力企業(yè)中的。思慮再三，蔣錫培想到拉幾個國有大電力企業(yè)做股東。他決定與中國華能集團、江蘇省電力公司、中國電網(wǎng)建設有限公司等組成戰(zhàn)略結盟。他進行了長達半年的游說工作，前后數(shù)十次的進京和虔誠等待、訴求，終于打動并說服了大鱷們。
1997年4月，四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。新遠東總股本1.02億元，四大國企占股68%。其中，華能占股31%，成為新遠東最大股東。四大國企的入股，不光帶來了7000萬資金和規(guī)范的管理機制，更帶來了廣闊的市場，2001年遠東銷售收入達到了20億元。
華能等四家公司每年則從新遠東獲得了110%的回報。蔣錫培在政策支持和壟斷的市場優(yōu)勢下，遠遠甩開了國內的競爭對手，由此還得到了“電纜大王”的稱號。
盡管冒險者已經(jīng)看到了一般人看不到的美麗風景，但是冒險者的腳步始終沒有停止。
2002年初，隨著經(jīng)濟形勢的改變，蔣錫培覺得是收回自己企業(yè)的時候了。四大電力國企要按照國務院和國家電力公司的要求運作，他們希望主導產(chǎn)業(yè)與綜合產(chǎn)業(yè)分開。而作為遠東集團來說，集團公司正向醫(yī)藥、新材料等領域發(fā)展，需要進一步完善法人治理結構，提高決策效率。
更重要的是，蔣錫培看到了市場變化的另一個趨勢：民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境已經(jīng)越來越好，企業(yè)的所有制性質已不再影響其市場地位。他主動向華能等股東提出了回購遠東的股權。
為此，他又奔波了一年。隨著雙方談判的艱難進行，外部的世界也在發(fā)生變化，國家出臺了電力改革一系列政策。政策的推動與遠東的強烈愿望，最終使華能接受了遠東回購股權的建議。除了收回了過去購買股份的7000萬元，華能等四家參股的公司另外得到了7000多萬元的回報。就這樣，蔣錫培花1億多元結束了長達5年的合作。
遠東又變成一個民營公司。1990年創(chuàng)辦的蔣氏企業(yè)，在10年之后回歸本位，所有的財富成為名副其實的私有。現(xiàn)在遠東的股份中，蔣錫培持股35.5%，并實際控制著15%的法人股。
蔣錫培的思路很清晰，每一步也走得無怨無悔：“其實，不斷地迎接挑戰(zhàn)與冒險，也是一件樂事，它會令你品嘗到成功的喜悅，感受到自身的價值。證明在激烈競爭的商場，你也能巍然不倒。膽大＋心細，那么，成功也就不遠了。”
四次改制是企業(yè)的四次更生。蔣錫培說，沒有第一次改制，就不可能用最短的時間完成企業(yè)的原始積累；沒有第二次改制，就不可能迅速實現(xiàn)資本的擴張；沒有第三次改制，同樣就不可能短期達到企業(yè)規(guī)模裂變的目的；沒有第四次改制，遠東就不可能全面完善法人治理結構，進一步構筑市場化運作的發(fā)展平臺。
就這樣，蔣錫培通過出神入化的股改，連擊出了遠東集團跨世紀的勃勃生機——連續(xù)10年年增長率保持在36%以上。難怪連北大教授都贊不絕口——“這幾乎是一個商業(yè)神話！”
無限旅程在腳下
“多年以來，我就像是一個職業(yè)的冒險者，一直追逐冒險中的快感。我以為，只要自己再付出多一點點的努力、再持續(xù)多一點點的時間、再追尋多一點點創(chuàng)造力，就能夠成為一個真正充滿智慧的冒險者。”
在國內電纜行業(yè)穩(wěn)住陣腳的遠東還是有了出來看看的想法。目前中國電纜企業(yè)已經(jīng)達到了6000家，混亂的競爭導致價格和行業(yè)利潤率不斷下降。
據(jù)專家預計，未來五至十年內，將會有50%以上的電纜企業(yè)消失；而通過兼并與收購，大型的電纜集團將會在市場上稱雄。在市場環(huán)境的壓力下，遠東必須要找到新的利潤增長點，而新產(chǎn)業(yè)又需要巨額資金的投入。這種情況下，蔣錫培開始嘗試跳進資本的大海。2001年，遠東以7000萬元獲得了青海三普藥業(yè)27%的股份，2002年12月，遠東又追加投資近億元，獲得了青海三普56.25%的股權，邁出了資本運營的重要一步。
2002年，遠東以5000萬元在上海收購了上海寶來投資管理公司，向金融、證券等領域展開收購、兼并，為企業(yè)的長遠發(fā)展打造一個資本戰(zhàn)略的智囊。同年，遠東集團又與美國CTC公司合資合作開發(fā)生產(chǎn)新型復合材料，項目征地數(shù)千畝，投資數(shù)億美金，目前產(chǎn)品已有15個國家預約訂購。
蔣錫培的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略才僅僅是個開頭，在未來，電纜、醫(yī)藥、新材料、投資、證券、管理咨詢，將是遠東集團的產(chǎn)業(yè)布局。
從落榜青年到“電纜神話”的創(chuàng)造者，這其中的跨越絕不僅是20年的歲月。沒有剛毅的個性，沒有大膽的冒險，夢想又怎么能定格成圖騰。多少風險、苦難、憂愁、別離、痛楚，他咽在肚里。蔣錫培的整個創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，其實就是一部完整的冒險旅行，而他就是這冒險旅途中充滿智慧的冒險家。
冒險家的步伐不會停止，會越邁越遠。
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