第二就是東軟特別注重在資本結構上的調整，在1992年的時候，讓員工也成為這個企業的擁有者，當時員工持有了25%東軟的股票，一直到今天東軟集團還有25%的股權是員工持有的，使員工的利益和企業發展的利益很好地結合起來。
劉積仁認為，第三個很重要的決策就是東軟集團在面對國際市場和國內市場作選擇的時候，都是并行選擇，在國際市場發展的策略和國內市場發展策略的平衡。
比如1991年創業的時候，中國的軟件市場并不好，那個時候軟件價值很低，那時東軟主要選擇的市場是海外的市場，1992、1993年之后，中國IT基礎設施開始大規模投入，包括通訊，包括電力，包括政府方面，在大規模投入的時候，東軟就開始面向中國未來市場進行了很大規模的投入，這樣導致東軟在1996年之后又從資本市場融了一筆錢，使得今天很多的產品能夠在市場上，像保險、電訊、煙草、電力等企業那樣有一個很好的份額。
劉積仁透露，事實上很多的策略都是那個時候開始實施的。所以，在整個公司總體的公眾化與社會結合的過程中，在國際和國內市場這樣一個平衡策略下，東軟一直有比較好的現金流支持發展，也以一個特別穩定的態勢使這個企業從小一步步變大。
應對挑戰
目前，東軟70%的業務來自中國本土，30%的業務來自國際。
劉積仁認為，過去幾年，全球IT市場發生的一個最大變化，就是IT服務已經在全球范圍內由發達國家向發展中國家快速轉移，這也導致了服務業與制造業之間的產業特色越來越接近——IT服務正進入工業化時代。
過去談IT服務時，經常把IT和服務視作一種管理的藝術而強調其特點；而今天談IT服務時，看重的是服務的質量、服務的成本、服務的滿意度。因此，很多從事IT服務的企業，正在使用制造業企業所采取的手段來提升自己的核心競爭力。
這也意味著東軟在IT服務業看到的更多創新、更多有個性的服務、更強的競爭能力，都產生于特別簡單的要素。外包的產生，就是因為這樣的服務可以通過一種全球化的流程——在任何地方都能從事這些工作，并通過因特網使得這些工作得以在全球范圍內移動。在移動過程中，東軟所要控制的最重要因素，除了成本，還有知識產權、項目管理、細節、安全、人力資源等，這都和制造業相類似。
在軟件與信息服務業背后所表現出的制造業特征越來越明顯的今天，中國軟件和IT外包企業同時面臨著誘人的機遇和巨大的挑戰。
而東軟如何面對軟件工業化的挑戰？劉積仁認為，最重要的是發展員工。東軟事實上要把企業變成一所學校，一個培訓中心，使每個人都很清楚自己作出什么選擇，而如果作了這個選擇，一定要參加什么樣的活動。
東軟的擴張最核心的是領導力的發展。一個公司可能不太困難找到一二十個最優秀的人員，但是作為服務的提供者，東軟需要幾千名這樣的中層人員，這是對東軟最大的挑戰。沒有最基層的領導力的發展，就沒有整體的發展、沒有文化的滲透、沒有把技術變成客戶價值的過程。劉積仁透露，三年后東軟從事軟件外包的員工將擴展至3萬到5萬人。
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劉積仁：
1955年8月生于遼寧丹東，畢業于東北大學電子系計算機軟件專業。1988年6月至1989年12月任東北工學院計算機系教授，1990年至今任東北大學軟件中心（計算機軟件國家工程研究中心）主任，1995年4月至今任東北大學副校長。1993年6月至1999年8月任東軟集團董事、總經理，1999年8月至今任董事長，現兼任集團董事長、總裁．
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